Как курсант Вест-Пойнта, я прокручиваю все четыре возможных ответа в голове. “Да, сэр”, – слишком очевидный ответ, который явно неуместен. И наверняка на меня накричат еще больше. Сказать “Нет, сэр” было бы просто наглостью – меня бы вышвырнули из академии за ложь. “Я не понимаю, сэр”, – слишком глупо. Я не мог сказать, что я не виноват. Единственно возможным был четвертый вариант. И я его произнес: “Извините, сэр. Это больше не повторится”. Вот как в курсантах Вест-Пойнта воспитывают ответственность».
Бобу вспомнился этот случай тринадцать лет спустя, когда он и его жена Диана обсуждали, что делать с шестилетней дочкой Дженни. После неоднократных напоминаний Дженни убрать свою комнату оказалось, что она этого так и не сделала. Как хорошие родители, они уточнили в одной из многих имеющихся у них книг о воспитании детей насчет того, как лучше сделать выговор ребенку за эти нарушения. Они обсудили возможные варианты и даже сценарий предстоящего разговора. Подготовившись, они пошли к Дженни в ее комнату. Боб начал: «Дженни, мы бы хотели с тобой поговорить о состоянии твоей комнаты». Но он не успел добраться даже до второго предложения своей заготовленной речи. Дженни посмотрела на него и с серьезностью курсанта Вест-Пойнта сказала: «У меня нет оправданий, папа. Это больше не повторится».
Боб и Диана были просто ошарашены. Они стояли в неловком молчании, пытаясь сообразить, что сказать дальше. Одной фразой Дженни признала беспорядок в своей комнате, взяла за него ответственность и пообещала не допустить этого снова. Теперь им ничего не нужно было говорить. Они поцеловали свою малышку в щечку и удалились.
Двадцать три года спустя Боб все еще помнит ценность этого урока. Одна из его главных обязанностей на посту СЕО Procter & Gamble – постановка целей и задач и требование отдачи от всех 127 тысяч сотрудников. Действительно, приверженность цели означает, что вы берете на себя ответственность за выполнение чего-то и обещаете не отступать от своих намерений. «Нет оправдания, сэр», – ответ, который является очевидным свидетельством приверженности и ответственности. Он работает и в деловом мире, и в военной академии, и в воспитании шестилетнего ребенка, и, что немаловажно, для начальника – точно так же как и для подчиненного. Когда руководитель слышит «Нет оправдания, сэр», он уверен, что его подчиненный берет на себя ответственность и привержен целям компании. Ответив «Нет оправдания», сотрудник не получит выговор от босса, так же как и шестилетняя Дженни избежала наказания.
Сегодня Боб делится этими историями о случаях в Вест-Пойнте и со своей дочерью Дженни с другими руководителями корпорации. Это его способ научить других людей ответственности за свои поступки и приверженности целям. Расскажите эти истории в своей организации – и вы будете поражены тем, какого уровня ответственности вам удастся добиться.
Подотчетность и ответственность внушают сотрудникам чувство сопричастности целям и стратегии, даже если эти планы не были для них приоритетными. Но люди, само собой, более привержены личным идеям, чем коллективным. Следовательно, еще один способ повысить степень их приверженности – дать им шанс влиять на цели и стратегию развития компании. В следующей истории Джефф Шомбюргер продемонстрирует нам, как это сделать.
Принимая пост главы отдела продаж в P&G, Джефф знал, что работа предстоит сложная. Компания славилась высокой производительностью, однако за это ей пришлось заплатить высокую цену. Рабочий процесс был тяжелым, взаимоотношения с клиентами – неровными, а внутренняя конкуренция создавала напряженность между отделами. Ситуация могла в любой момент выйти из-под контроля.
В первую же неделю работы Джефф взял традиционный инструмент анализа проблем и перевернул его с ног на голову. Большинство бизнесменов знакомы со SWOT-анализом и оценкой сильных и слабых сторон бизнеса, его возможностей и опасностей. Как правило, он проводится одним человеком или в крайнем случае небольшой группой людей. Джефф создал пустой SWOT-шаблон и передал его 60 сотрудникам из 240. Все 60 заполнили его. Многие при этом просили помощи у своих коллег.
По завершении этой процедуры он встретился с каждым из этих 60 человек индивидуально. На каждого он тратил по часу. Он хотел понять глубину их идей и искал те, что коренным образом изменили бы и улучшили работу отдела. Месяц спустя, завершив опрос, Джефф собрал всю команду и предложил ряд изменений, которые можно было сразу же воплотить в жизнь. Конечно, 60 опрошенных заметили свой вклад в предлагаемые идеи. Впечатляло то, что это может сделать каждый! Вся команда приняла изменения. Через год опрос сотрудников показал явный прогресс: индивидуальные рабочие показатели сотрудников значительно увеличились.