Несомненно, 60 часов из графика руководителя – это огромная инвестиция. Но она сработала. Джефф знал, что воспользоваться чужими идеями гораздо легче, чем разрабатывать собственные. Нетрадиционное использование SWOT-анализа показало, что выполненная задача – это достижение каждого.
1. Цели наиболее эффективны, когда они соответствуют следующим критериям.
Во-первых, успех или неудача в бизнесе однозначны, так же как и в политических выборах.
Во-вторых, основные этапы работы конкретные, измеримые и частые. Рассмотрите историю «Выиграл или проиграл я сегодня?» и соревнование Пледжера.
А. Можете ли вы четко разграничить успех и неудачу вашей команды, определяя цели или планируя соревнование?
Б. Можете ли вы определить еженедельные или даже ежедневные цели для своей команды?
2. Повышайте приверженность сотрудников вашим целям.
А. Создавайте культуру подотчетности («Мне нет оправдания, сэр!»).
Б. Позвольте своей команде вносить изменения в первоначальные цели. Люди более привержены своим личным целям, чем тем, которые перед ними ставит кто-то другой (SWOT-анализ).
Глава 4
Не бойтесь перемен
Большинство из нас относится к переменам так же, как к рождению человека, и проходит через перемены, будучи в состоянии шока.
Попросите любого бизнесмена назвать суперзвезду в мире СЕО – и одним из первых упоминаемых имен, вероятно, будет имя Джека Уэлча. Он стал председателем и главным исполнительным директором General Electric в 1981 году и занимал этот пост в течение двух десятилетий. За время его руководства продажи GE увеличились в четыре раза, а ее рыночная стоимость выросла с 13 миллиардов долларов до нескольких сотен миллиардов – и это лишь две причины, по которым в 1999 году журнал Fortune назвал Джека «менеджером века».
Изменение самой структуры руководства – это главная черта его правления в ранние годы. Он часто рассказывает свою историю в книге «Джек Уэлч. История менеджера»[4].
В первый год на посту СЕО он посещал ядерные реакторы GE в Сан-Хосе. Руководство представило план, который предполагал три заказа на новые реакторы в год. Оглядываясь назад, понимаешь, что это было разумное предположение, поскольку GE продавал три или четыре реактора в год с 1970 года. Но шел уже 1981 год! Всего два года прошло после ядерной катастрофы на атомной энергостанции Three Mile Island в Пенсильвании. Событие, после которого поддержка атомной энергетики обществом прекратилась. С момента катастрофы GE не получила ни одного заказа.
Джек ознакомился с планом, а затем произнес слова, которые имели эффект разорвавшейся бомбы: «Ребята, вы не сможете получать по три заказа в год. На мой взгляд, вы вообще не получите ни одного заказа на ядерный реактор в США». Джек велел коллегам выяснить детали возможного создания бизнеса по продаже ядерного топлива и обслуживанию 72 активных построенных реакторов.
Они были в шоке. Они утверждали, что замена плана убьет боевой дух и они никогда не смогут мобилизовать бизнес снова, когда заказы появятся. Но Джек оставался неумолим. В итоге GE перестроила свой бизнес, сосредоточилась на обслуживании реакторов, и ее доход вырос с 14 миллионов до 116 миллионов долларов всего за два года. Когда Джек ушел в отставку спустя двадцать лет, компания по-прежнему не получила ни одного нового заказа на ядерный реактор в США.
Первое препятствие на пути изменения: люди порой не признают его необходимость. Один из способов – отрезвить сомневающихся показом реалий, как это сделал Джек Уэлч.
Чужие сомнения – не единственный барьер на пути к переменам. Даже согласившись с их необходимостью, большинство людей по-прежнему остаются заложниками своих привычек. Изменения – это нежелательные гости. Что же в них такого непривлекательного? Следующая история – от автора и тренера руководителей из Сиэтла Эвелин Кларк – поведает о том, как преодолеть сопротивление нововведениям.
3
Джеймс Артур Болдуин (1924–1987) романист, публицист, драматург, активный борец за права человека, отчасти последователь Мартина Лютера Кинга.