Наконец слово получил Мартин Хеттич. По телефону из своего офиса в Панаме он рассказал о неожиданных последствиях одного нововведения. В прошлом году его отдел пытался сократить расходы. Под прицел попала бумага для принтеров. Но сетевые принтеры, которыми пользовались все отделы, стояли в общих коридорах. Как отследить, кто сколько бумаги тратит? Разработали следующую процедуру: отныне, отправив файл на печать, сотрудник должен подойти к принтеру и ввести свой идентификационный номер на его клавиатуре – только тогда принтер начинал печатать. По итогам месяца сотрудники начали получать счета за бумагу, что помогло сэкономить на ее использовании, но незначительно.
Куда ценнее оказался побочный эффект: количество документов, оставленных в принтерах сотрудниками, упало практически до нуля.
Сравните это простое решение с другими предложенными вариантами. Представьте себе беднягу СЕО, вынужденного прочитывать гору стандартных объяснительных, в которых люди каются по поводу несоблюдения профессиональной тайны. Или активных участников конкурса, мечтающих о призе, – скольких энтузиастов он бы привлек? А вот предложение Мартина работало почти на всех. Это пример того, что Чип Хиз и Дэн Хиз называют расчисткой пути. В своей книге Switch: How to Change Things When Change Is Hard («Переключатель: как изменить что-то, когда перемены даются тяжело») они обсуждают, насколько продуктивны порой простые способы управления организационными изменениями. Одним из них, несомненно, является нововведение Мартина Хеттича.
В отличие от использования рациональных или эмоциональных доводов изменение окружения – это трудная, практически невыполнимая задача. В своей книге авторы предлагают узнаваемый пример для тех, кто работает в производстве систем вторичной безопасности. «Многие заводы используют опасные станки, имеющие обыкновение отсекать пальцы при нарушении техники безопасности». Решением проблемы стала разработка модели станка, который работает только тогда, когда рабочий нажимает одновременно на две кнопки – основную кнопку и клавишу вторичной безопасности. Эти кнопки расположены достаточно далеко друг от друга, поэтому рабочему необходимо задействовать две руки для их одновременного нажатия. Таким образом, риск получить травму исчезает. Авторы книги приводят и другие подобные примеры, такие как банкоматы, которые не выдают деньги, пока вы не вытащите карту, и автомобили, которые нельзя снять с «ручника», пока вы не нажмете на тормозную педаль.
В следующий раз, когда ваша компания столкнется с необходимостью преобразований, расскажите сотрудникам историю Мартина.
Итак, вы убедили свою команду, подготовили рабочую среду к переменам. Это всё, не так ли?
Увы, нет. (Закон Мерфи: если есть вероятность того, что какая-нибудь неприятность может случиться, она обязательно произойдет!) Неожиданные препятствия на пути перемен неизбежны. Ваша реакция на них и будет определять ваш конечный успех или неудачу. Хороший руководитель преодолевает препятствие и минимизирует его влияние на компанию. А истинно великий лидер превращает сами эти барьеры в мощное орудие изменений, о чем и поведает нам следующая история.
В начале 2001 года американский фондовый рынок еще не оправился от резкого падения котировок акций. Экономика была полна неопределенностей, и даже для традиционно устойчивых компаний наступили смутные времена. P&G была одной из них. Не прошло еще и года с тех пор, как акции компании потеряли почти 40 % своей рыночной стоимости всего за одну неделю торгов. СМИ быстро охладели к интернет-стартапам и вновь обратили внимание на обычный бизнес. Businessweek решила рассказать историю о том, что пошло не так с P&G.
Издание взяло интервью у Таранга Амина, недавно назначенного руководителем бренда Bounty компании Procter & Gamble. Выбор компании пал на Амина как на топ-менеджера с «незамыленным» пока еще взглядом на вещи.
12 марта 2001 года статья была опубликована под заголовком: «Помогут ли новые решения навести порядок в Procter & Gamble?» Подзаголовок гласил: «Исполнительный директор P&G обескуражен предстоящими задачами: взгляд на проблемы». В статье говорилось, что в прошлом году Bounty потерял самую большую долю рынка по сравнению с другими брендами P&G. При этом автор статьи оперировал следующими фактами: «Обвал рынка сильно ударил по продукту и экономической составляющей – слишком большие расходы на рекламу, повышение цен и, как следствие, сокращение объема продаж в магазинах». Автор упрекал P&G также в быстрой смене бренд-менеджеров.