4. На пути к проведению перемен будут препятствия. Не игнорируйте их и не прячьтесь от них. Пример – статья Businessweek о Bounty.
Глава 5
Придерживайтесь данных рекомендаций
Всегда есть три варианта речи: одну вы готовили, другую произнесли, а третью хотели бы произнести.
Летом 2000 года я работал в P&G в отделе по производству продуктов для младенцев, где мы создавали и продвигали бренды Pampers и Luvs. Мне предоставили уникальную возможность разработать рекомендации по пятилетней стратегии для президента компании и совета директоров.
Через несколько недель интенсивного анализа и подготовки у меня, наконец, состоялась встреча с руководством. Они, вероятно, ожидали традиционную презентацию в стиле P&G, где я бы взял слово и подробно описал бы сложившуюся ситуацию. Но сделал я совершенно иное. Я сказал им следующее: «Любой находящийся в этой комнате с момента своего прихода в компанию знает: если увеличивается объем продаж, прибыль тоже начинает расти. Наша стратегия отражает это знание. Все наши планы направлены на увеличение продажи подгузников. Точка». В рамках подготовки к нынешней встрече я провел некоторые исследования, пытаясь выяснить, насколько правдиво это утверждение.
Я прошелся по сорокалетней истории производства одноразовых подгузников в Соединенных Штатах и вот что обнаружил. В течение первого периода, с 1961 по 1982 год, мы имели почти идеальный баланс между объемом продаж и прибылью. Каждый год с ростом продаж шла вверх и прибыль, а когда продажи уменьшались, последняя падала. Казалось бы, предположение о пропорционально растущих продажах и прибыли верно, и по этой причине мы заучивали это правило, как мантру.
Но, проанализировав данные с 1983 по 2000 год, вы увидите совсем иную статистику. Связь между объемом продаж и прибылью отсутствует! За эти 18 лет выгода компании от роста продаж была так же вероятна, как и от падения спроса. И наоборот. Уменьшение прибыли порой фиксировалось и при росте объемов продаваемых продуктов».
Разброс цифр за этот период шокирующий, так что, показав этот график, я сделал паузу, дав моей аудитории время на пристальное изучение. Затем я задал вопрос: «Как вы думаете, что же произошло в 1983 году? Какое событие навсегда изменило взаимосвязь высоких продаж и высокой прибыли?»
Кто-то высказал предположение: «Kimberly-Clark начала производство Huggies?» «Нет, но это хорошее предположение, – ответил я. – Они начали производство несколькими годами раньше. Другие гипотезы?»
«Может быть, расходы на сырье вышли из-под контроля?» – предположил кто-то. «Хорошая мысль! – одобрил я. – Но это произошло в конце семидесятых… Кто-нибудь еще?»
Догадки сыпались одна за другой. Наконец кто-то вспомнил о поведении потребителей. Тепло! Я призвал своих слушателей копать в этом направлении, пока не услышал правильный ответ:
«Может быть, это случилось потому, что рынок полностью захватили одноразовые подгузники?»
«Бинго! – воскликнул я. – Вот и ответ! До того как мы выпустили в продажу одноразовые подгузники в начале шестидесятых годов, американский рынок полностью состоял из тканевых пеленок, которые мамы стирали и использовали повторно. После этого ежегодно все больше мам отказались от изнурительных стирок и начали покупать одноразовые подгузники».
К 1983 году тканевые подгузники почти полностью исчезли с прилавков магазинов. До этого момента даже частные лавочки, производящие одноразовые подгузники, увеличивали число своих покупателей, и прибыль росла вместе с ними (производители тканевых пеленок, конечно, были вынуждены закрыть свой бизнес).
Но в 1983 году все изменилось. Как только мы успешно снабдили каждую маму в стране одноразовыми подгузниками, общий объем их продаж перестал расти из года в год. Он стабилизировался, то есть бизнес из «развивающегося» превратился в «развитый». Видимо, мы не заметили этого. Мы все еще следовали той же завоевательной стратегии «продать больше». Но бизнес-стратегия для развитого рынка, как правило, резко отличается. И моя аудитория это знала.
Мои выводы сразу стали передаваться из уст в уста всеми участниками и в течение нескольких минут фактически приобрели рекомендательный характер. Это был успех.
Я мог бы показать руководству простую презентацию с рекомендациями по дальнейшей работе. Но вместо этого я повел их в путешествие, предоставив им возможность самим испытать волнующий момент обнаружения истины, испытанный мною несколькими неделями раньше, во время своего анализа. Это «ах, да!» – момент, который оставляет мощный умственный и эмоциональный всплеск в человеческой памяти. Кроме того, это путешествие в страну открытий имеет еще одно преимущество. Люди, естественно, более привержены своим идеям, чем чужим. Такая техника подачи истории превращает ваши выводы в идеи слушателей. Используйте ее – и получите больше шансов склонить аудиторию на свою сторону, найти верных последователей. «Путешествие в страну открытий» – одна из самых эффективных техник, которые я применяю при предоставлении рекомендаций.