Когда Крок в личной беседе с кем-нибудь использовал все свое ораторское мастерство, он мог продать все что угодно, и даже такую мало кому известную вещь, как «фастфуд» (быстрое питание). Все, кто слышал, как Крок расхваливал «Макдоналдс», проявляли к этой идее интерес. Равнодушным не оставался почти никто. «Когда Крок рассказывал о «Макдоналдс», он увлекал людей, задевал какие-то струны в их душах, – замечает Тернер. – Он говорил доступно, с теплотой и хорошим чувством юмора и при этом добирался до самого главного. Он делал упор на таких достоинствах, как качество и чистота, но умел очеловечить и технические детали. Качество переставало быть абстрактным понятием и обретало реальность. Когда он объяснял, как надо испечь булочку, вы видели ее словно бы наяву. И к тому времени, когда он заканчивал говорить о булочках, у вас разгорался аппетит».
Кроку приходилось убеждать разных людей – своих потенциальных поставщиков, своих молодых управляющих, руководителей собственной компании и своих франчайзи. Он создал «Макдоналдс» благодаря тому, что в конечном счете сумел убедить всех их связать свои судьбы с его предприятием и пойти ради новой идеи на столь же значительный риск, на какой отважился он сам. И хотя идея быстрого питания была более чем привлекательной, а условия франчайзинга весьма заманчивыми, не система как таковая помогла Кроку убедить в своей правоте самых разных людей, а манера, в которой он преподносил ее.
Его метод продаж сочетал в себе личное обаяние и чрезвычайную открытость и искренность. У него практически не было личных секретов, и он с ошеломляющей простотой делился сведениями, касающимися состояния его дел, – размерами доходов, платы за дом, размерами долгов. С той же прямотой он вел свое дело. Рекламные материалы с описанием системы франчайзи фирмы «Макдоналдс» не содержали, как было принято в 50-х годах у многих фирм, несбыточных обещаний. Наоборот, они отличались сдержанностью, четкой аргументацией и реалистичностью.
С самого начала клиенты Крока предоставляли ему подробные отчеты о своих оборотах и издержках, и потенциальные франчайзи бесплатно получали в свое распоряжение подобную информацию. А когда они интересовались тем, сколько смогут заработать, открыв собственный «Макдоналдс», Крок передавал им для ознакомления декларации о доходах и расходах отдельных заведений, предупреждая их, однако, о том, что ничего не может гарантировать с определенностью. «Труднее всего мне было отвечать на вопрос о том, какую зарплату может положить сам себе владелец очередного ресторана, – вспоминал Крок. – В подобных случаях я отвечал – никакую. Если вам понадобятся 25 или 50 долларов, возьмите их. Это вам на жизнь. Средства, которыми вы будете располагать к концу года, и есть ваш заработок. Я не мог назвать им величину зарплаты, потому что сам не знал, какой она будет».
Крок ожидал той же открытости и от своих поставщиков. Они должны были предоставлять новым франчайзи полную информацию о своих издержках и расценках для того, чтобы у тех не возникало сомнений. Крок не наживается за их счет. Крок считал, что при продаже чего-то столь же неопределенного, как права франчайзи, необходимо быть абсолютно искренним. «Когда торгуешь чем-то подобным, тебя любой может обозвать жуликом, – заметил однажды Крок. – Но, если он видит, что ты с ним честен, ситуация меняется. Я думаю, большинство клиентов верили в мою честность».
Откровенность Крока подкреплялась еще одним присущим ему исключительным качеством. Он умел устанавливать личный контакт с сотнями людей. Даже когда ему перевалило за семьдесят и в систему «Макдоналдс» входили уже тысячи предприятий, Крок удивлял владельцев ресторанов, с которыми не виделся годами, напоминая им подробности разговоров многолетней давности. «Встретившись с кем-нибудь, – отмечает Тернер, – Рэй тут же мысленно просматривал все сведения, касающиеся этого человека, – что он любит есть и пить, какую музыку предпочитает слушать, какие носит галстуки. Он никогда не забывал таких подробностей и даже через много лет мог выудить их из памяти и использовать. Это неизменно производило большое впечатление на людей».
Попросту говоря, Крок завлекал людей в «Макдоналдс» своими чарами. Источником этого волшебства была его непоколебимая вера в перспективность идеи быстрого питания, которую он открыл для себя на краю пустыни Мохаве. Когда поставщикам, продлевавшим кредит людям, заключившим контракт с Кроком, или франчайзи, по второму разу заложившим свои дома ради того, чтобы приобрести «Макдоналдс», или менеджерам, отказавшимся от использования традиционных путей продвижения по служебной лестнице, задавали вопрос о том, почему они связали свою судьбу с 52-летним коммивояжером, который поставил под сомнение все правила организации общественного питания, они единодушно признавались в том, что Крок побудил их к этому своим энтузиазмом. Когда в 1958 году Джек Смит решил полюбопытствовать относительно новой сети заведений быстрого питания, которые росли как грибы в его родном Чикаго, и заглянул с этой целью в контору фирмы «Макдоналдс», Крок немедленно принял его и, продемонстрировав ему отчеты о финансовой деятельности предприятий, которые были на 20 % выше расходов, заверил Смита, что тот с его опытом управляющего магазином одежды прекрасно справится с рестораном «Макдоналдс». «Поначалу я подумал, что налетел на жулика, и захотел поскорее улизнуть от него, – вспоминает Смит, ныне франчайзи, владелец восьми ресторанов «Макдоналдс» в Мобиле (штат Алабама). – Я знал, что законным путем в розничной торговле таких денег не заработаешь. Но, заглянув в его голубые глаза, я понял, что передо мной искренний и порядочный человек. К тому времени я уже побывал в «Хенри'з» (так называлась еще одна сеть ресторанов, торговавших гамбургерами по 15 центов, которая возникла в Чикаго одновременно с фирмой «Макдоналдс») и столкнулся там с трепачом, хваставшим тем, как быстро расширяется его дело. Рэй не был хвастуном и не был склонен преувеличивать. Он привлекал людей своим обаянием и столь естественным энтузиазмом. Уходя от него, я подумал, что, даже если и не вернусь больше в «Макдоналдс», моя жизнь после этой встречи стала богаче».