Понятно, что новая политика потребовала от «Макдоналдса» совершенствования анализа маркетинговых перспектив новых предприятий, включая также оценку потенциала негативного воздействия со стороны работающих ресторанов. До середины 70-х годов места для новых предприятий «Макдоналдс» подбирались на основе статистической информации о переписных районах, из которых брались данные о числе жителей вокруг предполагавшегося места строительства предприятия, а также на основе информации департаментов автомобильных дорог штатов об интенсивности транспортных потоков вблизи такого места.
Впрочем, довольно часто прогностические оценки потенциала объема продаж предприятий на основе такой информации оказывались неточными. В первое время предпочтение отдавалось, например, строительству ресторанов у шоссе, ведущих в аэропорты, поскольку транспортные потоки на них были весьма плавными. Но посещаемость таких предприятий была низка. Ведь те, кто спешил на самолет, едва ли могли думать о том, чтобы заехать в «Макдоналдс» и съесть гамбургер. И наоборот, отдавая предпочтение густонаселенным районам, корпорация не замечала районы, где хотя и проживало немного жителей, но имелись многочисленные магазины, офисы, конторы и т. д. Поэтому эти районы посещало большое число людей.
Но еще хуже было то, что традиционный анализ рынка не содержал информации о возможностях новых предприятий в районах, где насыщенность предприятиями «Макдоналдса» была наиболее высокой. В начале 70-х годов «Макдоналдс» доказал, что предприятия могут работать успешно в тех районах, в которых проживает 50 000 человек. Поэтому при определении места для нового предприятия в первую очередь старались найти район, в котором бы насчитывалось более 50 000 жителей. Эта цифра считалась стандартным уровнем насыщения рынка новыми ресторанами. Но здесь возникала очевидная проблема: а как следовало поступать, если оказывалось, что реальный уровень насыщения был ниже?
Работа по совершенствованию методики выбора мест для новых предприятий началась, хотя и не афишировалась, за два-три года до того, как АФМ подняла проблему негативного воздействия. Удивительно, но инициативу проявил не отдел недвижимости «Макдоналдса», который был в этом, казалось бы, больше всего заинтересован, а руководитель отдела маркетинга Пол Шрейдж. Подобно тому, как бухгалтер с управленческими функциями Ньюмен заполнил вакуум, предложив игровые площадки, Шрейдж решил восполнить пробел в деятельности управляющих по недвижимости и ответить на мучительный вопрос: приблизился ли «Макдоналдс» к потолку насыщения рынка своими предприятиями?
Очень многие специалисты по изучению финансовой деятельности компаний, работающие на Уолл-стрит, на этот вопрос отвечали положительно. Однако у этих аналитиков не было способности специалиста по маркетингу проникать в сущность вещей и явлений. Так, Шрейдж создал в отделе маркетинга новую группу и поручил ей провести научный анализ районов расположения новых предприятий. Статистический анализ мест нахождения ресторанов никогда не применялся в индустрии быстрого питания. Новая группа же незамедлительно стала использовать обзоры районов торгового обслуживания, которые обычно применяют крупные сети супермаркетов. Группа опросила сотни посетителей каждого ресторана для того, чтобы выяснить, где они проживают, а для определения границ районов охвата обслуживанием этих предприятий и их базовой клиентуры были использованы статистические сборники о переписных районах. Эту информацию можно было использовать для того, чтобы определить рынки, где могли быть построены новые предприятия, которые не оказывали бы негативного воздействия на уже существующие. Однако региональные управляющие, привыкшие при выборе новых мест для ресторанов руководствоваться собственной интуицией, противились использованию новых методов. Тем не менее, когда в 1975 году АФМ сделала центром внимания проблему негативного воздействия, это сопротивление потерпело неудачу, и методы определения торговых зон стали использоваться повсеместно. Поразительно, но они показали, что на рынках, на которых широко внедрился «Макдоналдс», можно было открыть множество новых ресторанов. Но когда региональные управляющие по недвижимости стали задавать многочисленные вопросы о том, каким образом можно измерить негативное воздействие конкретных новых предприятий, на которые у Джима Рэнда, директора маркетинговой службы «Макдоналдса», не было ответа, он понял, что ему нужен более эффективный инструмент для прогнозирования ожидаемой реализации продукции каждого нового ресторана. Вся проблема заключалась в том, что более совершенных методов, чем методы определения торговых зон, на тот момент просто не было.
Если в «Макдоналдсе» хотели продолжать расширять свою сеть путем строительства многочисленных новых предприятий, корпорации нужно было быть первооткрывателем новых, более совершенных методов глубокого анализа мест их строительства. Рэнд разработал новую анкету, которая побуждала посетителей ресторанов выдавать более подробную информацию. Помимо вопроса о месте их проживания посетителей спрашивали о том, где именно были они до того, как посетить ресторан «Макдоналдс», и куда намереваются направиться из ресторана. Рэнд сгруппировал полученную информацию в более мелкие и четче очерченные категории, чем переписные районы. Он даже выделил раздел о количестве посещений конкретных предприятий клиентами, пришедшими из находящихся по соседству школ, контор, торговых центров.
Свое изобретение Рэнд назвал «Обзор модели передвижений». Эта модель, безусловно, была более сложным инструментом, чем все, что было когда-либо предложено для определения объема рынка розничной торговли. Новая информация была нанесена на карту, на которой разные цвета обозначали различные категории посетителей. В результате получилась графическая картина объема годовых продаж предприятия. Во всяком случае, с пространственной точки зрения карта раскрывала секреты каждого предприятия «Макдоналдс»: сколько долларов потратили в нем люди, живущие в трех минутах ходьбы от ресторана, сколько долларов – те, кто попал сюда из торгового центра, расположенного в одной миле от предприятия, сколько долларов оставили здесь служащие контор и офисов, расположенных в трех зданиях неподалеку.
Более важно было то, что с помощью обзора модели передвижений можно было прогнозировать, какие суммы новый ресторан отберет у уже существующих предприятий за счет того, что часть посетителей переместится в новый ресторан. Одним словом, Рэнд и его группа теперь могли определить то, что, например, новый ресторан, построенный в местечке А, отберет 150 000 долларов в год у уже действующего предприятия в местечке В и от 75 000 до 100 000 долларов в год у предприятий, расположенных в местечках С и D. К концу 70-х годов подобные детальные прогнозы использовались региональными управляющими «Макдоналдса» при выдаче новых лицензий франчайзи, чьи предприятия больше всего подвергались воздействию при появлении новых кафе.
Новые изыскания не только помогли обезвредить бомбу негативного воздействия, но и позволили выявить сотни перспективных мест для строительства новых предприятий. «Макдоналдс» становился компанией, имевшей лучших в стране аналитиков по оценке возможностей розничной продажи участков размещения новых предприятий. Корпорация также доказала, что столь активно обсуждавшаяся на Уолл-стрит проблема насыщения оказалась мыльным пузырем. Частично благодаря новым методам изучения рынка минимальная численность населения в расчете на одно предприятие на самых освоенных рынках «Макдоналдса» упала с 50 000 человек в начале 70-х годов до 25 000 человек в конце того же десятилетия и до 18 000-19 000 человек в наши дни. Например, было определено, что в Чикаго «Макдоналдс» мог открыть новое предприятие на пятом этаже «Уотер тауэр плэйс» (высотное здание на Мичиган-авеню, в котором находится торговый центр), еще одно – в высотном жилом здании в шести кварталах к югу и еще три предприятия между упомянутыми двумя зданиями.