Однако развитие творческого отношения к делу в системе менеджмента Японии, где продвижение по службе определяется выслугой лет, где решения принимаются коллективно и где «хороший» работник – тот, кто до последней мелочи делает именно то, что ему говорят, оказалось задачей отнюдь непростой. В первый же свой визит в Японию Тернер обратил внимание на то, что персонал предприятий следует инструкциям руководства по организации работы предприятий до буквы. Его внимание особенно привлекли операторы грилей. «Мы пытались заставить 28 тысяч операторов грилей укладывать первый ряд шницелей на расстоянии четырех дюймов слева от решетки, ближе к нагревательному элементу. Но в США, с нашим менталитетом янки, операторам наплевать на то, что им говорят, потому что у них есть свой способ, который, как они считают, лучше. Но в Японии оператору достаточно сказать один раз, как нужно укладывать шницели, и он именно так и будет их укладывать каждый раз. Я тридцать лет добивался, чтобы инструкции выполнялись именно так, на 100 %, но когда я наконец увидел это в Японии, мне стало не по себе».
Когда Тернер понял, что унификация и единообразие в Японии больше вредят, чем приносят пользу, он решил, что «Макдоналдс» должна внедрить там нечто большее, чем американский гамбургер. Необходимо было изменить японскую культуру менеджмента.
Хотя все 1500 менеджеров Фуджиты японцы, его сеть не работает как типичная японская компания. Отчасти это объясняется тем, что Тернер направил в сеть Фуджиты одного из своих собственных менеджеров. Джон Асахара, американец японского происхождения, работает в компании Фуджиты со дня ее появления. Его функции состоят в том, что он внедряет американские методы менеджмента, которые, как было доказано успехом «Макдоналдс», в индустрии быстрого питания играют первостепенную роль в налаживании эффективной работы.
С благословения Фуджиты Асахара создал группу по организации работы предприятий из молодых и творчески мыслящих сотрудников, которых он оградил от влияния японской культуры менеджмента, где власть принадлежит старшим должностным лицам, действующим в соответствии с традиционными схемами. Сейчас в случае, если решения, относящиеся к организации работы предприятий в «Макдоналдс – Япония», расходятся с желаниями высшего руководства, именно Асахара улаживает разногласия. Он постоянно ищет молодых и инициативных управленцев и старается выдвигать их, обходя более старших сотрудников, что является прямым вызовом японской традиции, в соответствии с которой повышение первым получает тот, у кого выслуга лет больше. Он даже убедил японскую компанию в разумности приглашения помощников менеджеров на временную работу. Подобная практика позволяет эффективно решать задачи управления в периоды пикового наплыва посетителей в предприятия, однако она совершенно чужда японцам, у которых менеджмент ассоциируется с постоянной работой в компании в течение всей жизни.
Асахара добивается того, что считает необходимым, не передавая распоряжения американского партнера, а терпеливо объясняя, что американские методы управления, по крайней мере в индустрии быстрого обслуживания, позволяют очень эффективно организовать дело, а к эффективной постановке дела японцы испытывают уважение. Хотя Асахара – фигура очень влиятельная в «Макдоналдс – Япония», у него нет официальной должности и он всегда держится в тени. Словом, он выполняет очень деликатную работу – изменяет традиции, не бросая им вызов. «Я много не говорю и выгляжу как обычный японец. Никто за пределами «Макдоналдс» и не подозревает о моем существовании там (в Японии)».
Союз американского меню и системы организации работы предприятий с японскими концепциями маркетинга дали самый удачный пример того, как американская компания розничной торговли пустила корни за рубежом. Успех в Японии продемонстрировал, что американскую систему быстрого обслуживания и ее гамбургер можно экспортировать даже в совершенно иное культурное окружение. В 1983 году доходы «Макдоналдс – Япония» превысили доходы самой крупной национальной сети ресторанов, имеющей 2000 предприятий, – «Суши компани». И нет никаких признаков того, что динамизм компании Фуджиты идет на убыль. К 1993 году сеть «Макдоналдс – Япония» состояла из 1040 предприятий, а общие годовые продажи составили 1,6 миллиарда долларов. Фуджита опередил в 1988 году Канаду и стал лидером в «Макдоналдс-интернэшнл».
Но более существенным было то, что успех Фуджиты показал, что «Макдоналдс» может утверждаться на рынках других стран в том случае, если приобретет в них партнеров, которые способны «вырастить свой цветок», не отступая, однако, от фундаментальных принципов, обеспечивших успех и в США. Более того, японский опыт лег в основу модели, которую «Макдоналдс» может использовать в любой стране мира во франчайзинге. Сутью этой модели является опора на местного предпринимателя с достаточно крупной собственной долей в совместном предприятии, при предоставлении франчайзи даже большей автономии, чем имеют их коллеги в США. Япония доказала, что ключ к успеху на международном рынке тот же самый, что и вСША: местный контроль, осуществляемый местными владельцами-франчайзи.
В результате проведения именно этой политики «Макдоналдс» приобрела таких разнообразных партнеров по совместным предприятиям, что корпорация (ставшая самой «международной» из всех организаций розничной торговли) в настоящее время является чем угодно, только не типичной мультинациональной компанией. Скорее это свободная федерация независимых местных организаций розничной торговли, предлагающих на рынке один и тот же ограниченный, но хорошо отработаннный ассортимент и систему организации работы предприятий. При этом подход к маркетингу модифицируется в зависимости от специфического культурного окружения соответствующих стран. Хотя в различных странах отношения «Макдоналдс» с ее партнерами осуществляются в различных формах, на рынки большинства стран корпорация вышла, создав совместные предприятия, в которых 50 % капитала принадлежит «Макдоналдс» и 50 % – местному предпринимателю. Последний организует дело столь независимо, что оно, по существу, является национальным мини-«Макдоналдс». В некоторых странах предприятия принадлежат СП и управляются ими, в других – выдаются лицензии местным франчайзи, между которыми и местной компанией «Макдоналдс» существуют точно такие же отношения, как между франчайзи в США и штаб-квартирой корпорации в Оук-Бруке.
Между «Макдоналдс» и зарубежными партнерами отношения строятся на базе предпринимательства, и это единственное, что повторяется во всех странах, в остальном же и историю возникновения партнерских отношений, и условия сотрудничества отличает такое разнообразие, что двух похожих случаев найти просто невозможно. Пол Ледерхаусен, первый лицензиат в Швеции, где работают 68 предприятий, был оптовым торговцем американского оборудования для ресторанов, открыл для себя «Макдоналдс» во время многочисленных поездок в США. Даниэл Нг, партнер и владелец доли (25 %) в сети из 71 предприятия «Макдоналдс» в Гон-Конге, был инженером-химиком и 7 лет занимался исследованиями в знаменитом Чикагском институте технологии газа, прежде чем вернулся в Гон-Конг и стал вкладывать средства в новые сферы бизнеса. Роберт Кван, партнер по совместному предприятию, контролирующему 52 предприятия в Сингапуре, до покупки пакета акций «Макдоналдс – Сингапур» имел небольшое дело и торговал оптом игрушками. Питер Родендек, партнер в Рио-де-Жанейро, был банкиром-инвестором в Рио, а Джордж Янг, партнер на Филиппинах, был владельцем трех ювелирных магазинов. Саул Кахан, новый партнер в Мексике, владеющий в совместном предприятии 50 %, был менеджером по продаже новых автомобилей в Мехико, а Лоренцо Бастилло, партнер в Венесуэле, был менеджером в семейной импортно-экспортной компании. Очевидно, что при отборе зарубежных владельцев-франчайзи «Макдоналдс» исходила из опыта, извлеченного из одного из самых важных для нее уроков, – предприниматели, работавшие в других отраслях, как правило, эффективно работают в системе «Макдоналдс», а вот традиционным предпринимателям индустрии быстрого питания это удается редко.
В англоязычных странах «Макдоналдс» стремилась создавать СП с предпринимателями, знавшими систему «Макдоналдс» досконально, – с американскими франчайзи корпорации. Давний друг Тернера и владелец 5 предприятий в Кливленде Боб Pea стал партнером в Англии с 50 %-ной долей, а Донн Вильсон, франчайзи из Дейтона, контролировавший там 6 предприятий, стал директором-распорядителем «Макдоналдс» в Австралии. Но в обоих случаях «Макдоналдс» позаботилась о том, чтобы были представлены также и местные предприниматели. В английской компании ее совладельцем стал Джеффри Уэйд, инвестор, имевший опыт сделок с недвижимостью, а Вильсон назначил своим заместителем австралийского специалиста по недвижимости Питера Ричи. Когда в 1974 году Вильсон подал в отставку с поста «Макдоналдс – Австралия», его преемником стал Ричи.