В октябре 2014 года Министерством образования и науки РФ (далее – МОН) был проведен опрос всех подведомственных вузов, целью которого было выяснить структуру и состав медиацентров российских вузов (в рассылаемых МОНом письмах было указано именно такое определение данного подразделения: «Подробно изложить состав и состояние Медиацентра…»). В данном случае под медиацентром в первую очередь понималось наличие внутренних медийных площадок (ТВ, печатные издания, фото- и телестудия и так далее), но по сути вопросов под этот термин МОН также подвел и функции пиара научно-образовательных организаций, исследуя их работу с сайтами и внешними СМИ, например.
Коммуникационные подразделения научно-образовательных организаций, как правило, имеют от одного сотрудника-универсала (который совмещает функции пресс-секретаря, пиарщика, маркетолога, SMM-специалиста и пр.) до 20 человек (как, например, в коммуникационной группе CERN, где трое занимаются интернет-ресурсами, один человек – социальными медиа, шесть работают в пресс-офисе, отдельная группа осуществляет работу с местным сообществом, несколько авторов производят контент, а остальные занимаются внутренними коммуникациями с исследователями и сотрудниками). Что касается идеального количественного соотношения сотрудников коммуникационного направления и штата вуза в целом, то можно привести в пример европейский опыт, где на тысячу работников приходится восемь пиарщиков-коммуникаторов; у нас этот показатель равен двум. Интересны и финансовые данные: американские вузы в среднем тратят около 2 % своего валового дохода на внешние коммуникации, в Европе – около 1 %.
Можно выделить ряд ключевых критериев организационного устройства коммуникационного подразделения научно-образовательной организации: оно должно подчиняться непосредственно высшему руководству организации; его деятельность должна быть согласована с работой других структурных подразделений; оно не должно отклоняться от своей особой роли – поддерживать у общественности доверие к организации как целостной системе; функциональные обязанности данного подразделения должны отделяться от обязанностей других подразделений организации.
Коммуникационное подразделение должно занимать одно из ключевых мест в структуре вуза, в противном случае эффективное выполнение им своих функций становится невозможным. Именно поэтому руководитель подобного подразделения должен находиться в непосредственном подчинении ректора, входить в состав ректората и наряду с остальными проректорами участвовать в принятии важнейших стратегических решений. Это обусловлено несколькими факторами: одной из функций данного отдела является разработка стратегии общего развития вуза (среди задач которой находится и коммуникационное направление деятельности), его имиджа, что невозможно без постоянного тесного контакта с руководством вуза.
Руководитель коммуникационного подразделения должен иметь возможность работать непосредственно с ректором (консультирование, подготовка статей, тезисов выступлений, согласование материалов и многое другое). Однако на сегодняшний день далеко не во всех вузах есть понимание того, какое место должно занимать подобное подразделение. Ситуация еще более серьезная в научных учреждениях (НИИ), поскольку традиционно они являются более закрытыми по сравнению с вузами. Продуктивная работа данного отдела должна быть основана на постоянном поступлении информации от всех подразделений вуза. Для быстрого и эффективного взаимодействия с этими подразделениями руководитель отдела должен иметь большой «политический вес». Приближенность к руководству позволяет получить соответствующую значимость еще и среди различных групп общественности (СМИ, государственные структуры, партнеры-работодатели и т. д.), тем самым повышается и эффективность и скорость коммуникации.
Согласно результатам исследования агентства SPN, анализ большинства сайтов образовательных и научных учреждений показывает, что структурное подразделение, отвечающее за развитие связей с общественностью и формирование имиджа, либо не создано вообще, либо имеет такое организационное строение, при котором комплексное выполнение требуемых функций затруднено или даже невозможно. Распространены ситуации, когда представительские функции руководитель вуза выполняет сам, либо отдел по связям с общественностью, созданный при каком-либо департаменте, не владеет необходимой информацией и не обладает соответствующими полномочиями. Так, например, у ВШЭ организационная структура взаимодействия с внешними и внутренними аудиториями выстроена следующим образом: проректор, дирекция по связям с общественностью, пресс-служба, отдел по работе с социальными медиа, ОПЕК (экспертный сайт ВШЭ «Открытая экономика»), дирекция по корпоративному порталу (наполнение информацией корпоративного сайта), дирекция по корпоративным проектам (спецпроекты, реклама и пр.), дирекция по внутренним коммуникациям (связи со студентами, выпускниками).