Эти увеличения как количества, так и стоимости накладных расходов были скромными (мне приходилось осваивать новые технологии для своих курсов в колледже, но, например, мне не нужно было создавать совершенно новые курсы с нуля). И все же этих скромных увеличений оказалось достаточно, чтобы многие, как Джонатан Фростик, преодолели переломный момент, когда накладные расходы перешли в разряд всепоглощающих объемов логистической перегрузки, которые определили худшие моменты Zoom-апокалипсиса. Это наблюдение важно не только тем, что оно говорит нам о нашей работе во время пандемии, но и тем, что оно говорит нам о нашей работе непосредственно перед наступлением этих сбоев. Когда весной 2020 года начался переход на удаленную работу, многие работники сферы знаний уже довели свою нагрузку до порога переломного момента в виде налога на накладные расходы - максимально возможной суммы административных накладных расходов, которая еще позволяла им более-менее справляться с работой. Для того чтобы дестабилизировать их профессиональную жизнь, требовался лишь последний неожиданный толчок. Когда пандемия утихла и мы избежали Zoom-апокалипсиса, многие, похоже, снова оказались на той же опасной грани, едва успевая делать достаточно дел и опасаясь, что еще одно дополнительное требование или чрезвычайная ситуация - и они снова потеряют контроль.
-
Не нужно быть специалистом по операциям, чтобы понять, что эта игра в салочки с переломным моментом в накладных расходах - безумный способ организовать свою профессиональную жизнь. Чтобы сделать это более конкретным, давайте рассмотрим несколько простых цифр. Представьте, что вы готовите отчеты, которые продает ваша компания. Далее, представьте, что на подготовку одного отчета уходит семь часов основных усилий, а каждый отчет, который вы обязались написать, приносит один час в день накладных расходов (электронные письма, встречи, занятое ментальное пространство и так далее), пока он не будет завершен. [*] В этом мысленном эксперименте, если вы берете на себя обязательства по подготовке только одного отчета за раз, уделяя ему все свое умственное внимание, пока он не будет завершен, прежде чем вы согласитесь начать работать над другим, вы будете завершать отчеты со скоростью один в день (при условии, что вы работаете восемь часов в день). С другой стороны, если вы согласитесь взяться за четыре разных отчета одновременно, то совокупные накладные расходы на ведение всех четырех отчетов в вашем списке задач съедят половину вашего дня на логистические хлопоты, фактически удвоив время, необходимое для завершения одного отчета. В этом примере меньшее количество дел дает больший результат.
Однако преимущество меньшего количества дел заключается не только в увеличении общего числа часов, посвященных полезной деятельности, но и в повышении качества этих часов. Когда вы подходите к проекту без спешной необходимости раздувать множество едва сдерживаемых пожаров, вы наслаждаетесь более широким чувством экспериментов и возможностей. Возможно, вам удастся определить новую умную бизнес-стратегию, разработать элегантный алгоритм или придумать смелую рекламную кампанию, которая ускользнула бы от вас в более фрагментированном состоянии внимания. Существуют скучные физиологические и неврологические объяснения этого эффекта, связанные с ограничивающим сознание воздействием кортизола, когда ваш график становится нереально насыщенным, или временем, необходимым для возбуждения богатых смысловых связей между нейронами вашего мозга. Но нам не нужна наука, чтобы убедить нас в том, в чем мы все убедились на собственном опыте: наш мозг работает лучше, когда мы не спешим.
Теперь мы опровергли распространенное заблуждение относительно первого принципа медленной продуктивности: легко принять "делать меньше дел" за просьбу "выполнить меньше дел". Но такое понимание приводит к обратному результату. Независимо от того, переполнен ваш список задач или скуден, вы все равно работаете примерно одинаковое количество часов в неделю. Размер вашего списка влияет только на то, насколько полезно эти часы приносят результат. Именно здесь мы находим главный аргумент в пользу того, что делать меньше дел так же важно для современных работников сферы знаний, как это было для Джейн Остин. Дело не только в том, что перегрузка изнурительна, неустойчива и является жалким способом существования - хотя это, безусловно, так, - но и в том, что, делая меньше дел, мы лучше справляемся со своей работой, причем не только психологически, но и экономически и творчески. Сосредоточиться на небольшом количестве задач, дождаться завершения каждой из них, прежде чем приступать к новой, - это объективно гораздо лучший способ использовать наш мозг для получения ценного результата.