После того как Блейк начала фантазировать на тему "выиграть в лотерею или сжечь все дотла", она поняла, что должна упростить свою профессиональную жизнь, если у нее есть хоть какая-то надежда на ее стабильность и значимость. Она сократила потоки доходов и уменьшила штат до трех сотрудников, работающих неполный рабочий день. Теперь она работает в среднем двадцать часов в неделю и берет отпуск на два полных месяца в год. Конечно, вполне вероятно, что Блейк зарабатывала бы больше денег, если бы занималась поддержкой большего числа миссий. Однако, когда вы наслаждаетесь двадцатичасовой рабочей неделей, трудно слишком сильно задумываться о таких возможностях.
ПРОЕКТЫ ЛИМИТА
Миссии требуют, чтобы вы инициировали "проекты" - так я называю любое связанное с работой начинание, которое нельзя завершить за одну сессию. Некоторые проекты вы выполняете один раз, и на этом все заканчивается, например обновление продающего текста на сайте продукта. Другие проекты являются постоянными, то есть они разворачиваются без какой-либо четкой точки остановки, например, ответы на запросы клиентов в службу поддержки. Проекты создают множество конкретных задач, которые занимают ваше время в течение дня. Отсюда следует, что их ограничение крайне важно для ограничения общего объема работы.
Грубый подход к достижению этой цели заключается в создании образа эксцентричного и неотзывчивого человека, который в конечном итоге заставит ваших коллег перенаправить свои запросы и задания в другое место. В своей книге "Глубокая работа" я указал на лауреата Нобелевской премии физика-теоретика Ричарда Фейнмана как на канонический пример такого подхода. В книге "Глубокая работа" я привел следующий отрывок из интервью 1981 года, которое Фейнман, в то время профессор Калтеха, дал программе Horizon на BBC:
Для того чтобы по-настоящему хорошо работать в области физики, нужны абсолютно твердые временные отрезки... нужна большая концентрация... Если у вас есть работа по администрированию, у вас нет времени. Поэтому я придумал для себя еще один миф: что я безответственный. Я активно безответственен. Я всем говорю, что ничего не делаю.
Однако даже для такого преданного эксцентричного человека, как Фейнман, сохранение этой маскировки антисоциальности требует больших усилий. Например, в книге "Глубокая работа" я забыл упомянуть, что спустя полдесятка лет после интервью в Horizon защитный щит безответственности Фейнмана был пробит, когда его бывший ученик Уильям Грэм, в то время исполнявший обязанности директора НАСА, позвонил Фейнману и убедил его войти в состав президентской комиссии по катастрофе космического челнока "Челленджер". В конечном итоге Фейнман помог установить причину взрыва "Челленджера": резиновые кольцевые уплотнения шаттла теряли свою эластичность при охлаждении ниже определенной температуры. Знаменитая демонстрация Фейнманом этой проблемы во время телевизионных слушаний комиссии, когда он погрузил уплотнительное кольцо в стакан с ледяной водой, стала культовой и принесла стареющему физику новую порцию славы в конце жизни.
При всем успехе его участия в этой комиссии, однако, нельзя отрицать, что она представляет собой провал самых лучших планов Фейнмана, направленных на то, чтобы избежать посторонних проектов в своей профессиональной жизни. " Безответственность требует вечной бдительности", - сказал Фейнман в интервью газете Los Angeles Times в 1986 году. "И я не справился! Я не был достаточно осторожен, когда возникла эта история с президентской комиссией. Я провалил свой собственный принцип". Похоже, что план просто стать слишком неприятным, чтобы о нем беспокоились, не выдерживает критики. Можно столько раз сказать безоговорочное "нет", чтобы не потерять работу или не оказаться на обочине жизни в качестве ненадежного зануды.
Таким образом, у нас остается более тонкий вариант ограничения проектов: апеллировать к жесткой, но неопровержимой реальности вашего фактического свободного времени. Если кто-то попросит вас что-то сделать, а вы будете апеллировать к какому-то смутному чувству занятости, чтобы отвязаться от него, вряд ли вам удастся добиться успеха. "Мы все заняты, - могут ответить они, - но мне очень нужно, чтобы вы сделали это для меня". Если вместо этого у вас будет репутация как человека, который тщательно распоряжается своим временем, и вы сможете более конкретно оценить свою занятость, у вас будет больше шансов избежать новой работы. Если вы скажете: "Я не вижу действительно значительного свободного времени для работы над чем-то подобным по крайней мере в течение трех недель, а тем временем у меня есть пять других проектов, конкурирующих за мое расписание", человеку будет трудно опровергнуть вас, если только он не готов оспорить ваши расчеты или потребовать, чтобы вы расширили свои рабочие часы, чтобы удовлетворить его конкретный запрос.