-
Когда я впервые познакомился с историей о долгих днях, проведенных Джоном Макфи за разглядыванием листьев на заднем дворе, я воспринял ее с ностальгией - как сцену из давно минувших времен, когда тем, кто зарабатывал на жизнь своим умом, действительно давали время и пространство, необходимые для создания впечатляющих вещей. "Разве не здорово было бы иметь такую работу, где не нужно было бы беспокоиться о продуктивности?" - подумал я. подумал я. Но в конце концов пришло настойчивое осознание. Макфи был продуктивен. Если отвлечься от того, чем он занимался на столе для пикника в те конкретные летние дни 1966 года, и рассмотреть всю его карьеру, то мы увидим писателя, который на сегодняшний день опубликовал двадцать девять книг, одна из которых получила Пулитцеровскую премию, а две были номинированы на Национальную книжную премию. Кроме того, на протяжении более пяти десятилетий он писал яркие статьи для The New Yorker, а благодаря своему знаменитому курсу "Творческая нехудожественная литература", который он долгое время вел в Принстонском университете, он стал наставником многих молодых писателей, которые впоследствии сделали свою собственную яркую карьеру. В этот список входят Ричард Престон, Эрик Шлоссер, Дженнифер Вайнер и Дэвид Ремник. Не существует разумного определения продуктивности, которое не было бы применимо и к Джону Макфи, и все же в его привычках работать нет ничего бешеного, напряженного или подавляющего.
Эта первоначальная мысль переросла в основную идею, о которой пойдет речь в этой книге: возможно, проблема работников сферы знаний заключается не в продуктивности в общем смысле, а в конкретном ошибочном определении этого термина, укоренившемся в последние десятилетия. Непрекращающаяся перегрузка, которая изматывает нас, порождена убеждением, что "хорошая" работа требует все большей загруженности - быстрых ответов на электронную почту и чаты, больше встреч, больше задач, больше часов. Но когда мы присматриваемся к этой предпосылке, то не находим прочного фундамента. Я пришел к убеждению, что альтернативные подходы к продуктивности могут быть так же легко обоснованы, включая те, в которых переполненные списки задач и постоянная активность принижаются в значимости, а что-то вроде вялой преднамеренности Джона Макфи превозносится. Действительно, стало ясно, что привычки и ритуалы традиционных работников знаний, таких как Макфи, не просто вдохновляют, но и могут, при достаточном учете реалий работы XXI века, послужить богатым источником идей о том, как мы можем изменить наше современное понимание профессиональной деятельности.
Эти откровения послужили толчком к новому осмыслению того, как мы подходим к нашей работе, и в конечном итоге вылились в полностью сформированную альтернативу предположениям, определяющим наше нынешнее изнеможение:
НИЗКАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
Философия организации работы над знаниями устойчивым и значимым образом, основанная на следующих трех принципах:
1. Делайте меньше дел.
2. Работайте в естественном темпе.
3. Зацикливайтесь на качестве.
Как вы узнаете из следующих страниц, эта философия отвергает занятость, рассматривая перегрузку как препятствие на пути к достижению значимых результатов, а не как знак гордости. Она также утверждает, что профессиональные усилия должны разворачиваться в более разнообразном и гуманном темпе, когда напряженные периоды уравновешиваются отдыхом на разных временных отрезках, и что в основе всего должно лежать внимание к впечатляющему качеству, а не к исполнительской активности. Во второй части этой книги я подробно изложу основные принципы философии, предоставив как теоретическое обоснование их правильности, так и конкретные советы по их применению в вашей конкретной профессиональной жизни, независимо от того, руководите ли вы собственной компанией или работаете под пристальным контролем босса.