Согласно тематическому исследованию, опубликованному в MIT Sloan Management Review под заголовком " Breaking Logjams in Knowledge Work", проблемы начались с конвейера генетического секвенирования. Одной из основных услуг, предлагаемых компанией Broad, была обработка образцов, присылаемых учеными со всего мира. Эти образцы проходили ряд этапов, как станции на сборочном конвейере, где они подготавливались к анализу на огромных секвенирующих машинах Broad . Результатом всех этих химических манипуляций была распечатка генетического кода образца.
Как подробно рассказывают авторы статьи, не прошло и нескольких минут, как этот конвейер начал давать сбои. Техники, выполняющие каждый этап процесса, прибегали к естественной стратегии "толкания", при которой они обрабатывали поступающие образцы так быстро, как только могли, и отправляли их на следующий этап, как только те заканчивали. Однако не все этапы занимали одинаковое количество времени. На более медленных этапах вскоре образовались большие очереди на обработку образцов, что создало проблемы. "Задолженность продолжала расти, значительно превышая любой оптимальный уровень", - объясняют авторы. Когда кому-то требовался конкретный образец, на его поиски могло уйти два дня". Борьба с перегруженностью и путаницей занимала все больше времени руководства компании". Среднее время между прибытием образца и возвращением его последовательности увеличилось до 120 дней. Разочарованные ученые стали отправлять свои образцы в другие лаборатории.
Решение, к которому пришел Институт Броуда, было не новым, а адаптированным к технике, распространенной в промышленном производстве: переключение процесса генетического секвенирования с "толкающего" на "тянущий". При "толкающем" процессе каждый этап продвигает работу к следующему, как только она закончена. При "тянущем" процессе, напротив, каждый этап выполняет новую работу только тогда, когда он к ней готов. В Broad эта методология была реализована очень просто. На каждом этапе хранился лоток для размещения готовых образцов. Следующий этап забирал новые образцы из этого же лотка. Если исходящий лоток на данном этапе начинал заполняться , то специалисты, заполняющие его, замедляли свою работу. В некоторых случаях они даже предлагали свою помощь следующему этапу, чтобы помочь ему наверстать упущенное.
Переход к работе по принципу "тяни-толкай" сделал невозможным образование отставаний: темп работы конвейера подстраивался под тот этап, который выполнялся медленнее всего. Такая прозрачность, в свою очередь, помогла работникам выявить места, где система была разбалансирована. "Постоянно переполненный ящик означает, что либо задача ниже по течению движется слишком медленно, либо задача выше по течению движется слишком быстро", - пишут авторы. "Пустой ящик в конце дня означает, что что-то не так с операцией, которая его питает". Улучшения, достигнутые благодаря этому подходу, поддаются количественному измерению. Коэффициент использования дорогостоящих секвенирующих машин института увеличился более чем в два раза, а среднее время обработки каждого образца сократилось более чем на 85 %.
-
В Институте Брода решение проблемы перегрузки в процессе генетического секвенирования заключалось в переходе от модели "толкай" к модели "тяни-толкай". Может ли такое же решение быть применимо к разочарованному работнику сферы знаний, перегруженному слишком большим количеством электронных писем и проектных запросов? Удивительно, но авторы той же статьи в Management Review также дают ответ на этот естественный вопрос. Оказывается, наблюдая за трансформацией конвейера секвенирования, группа разработки технологий в Broad, команда ИТ-специалистов, которым поручено создавать новые цифровые инструменты для помощи ученым, решила, что они тоже будут экспериментировать с рабочим процессом, основанным на принципе "тяни-толкай".
Как и те, кто работал над секвенированием, группа по разработке технологий также страдала от отставания. "У группы было гораздо больше идей по развитию технологий на рассмотрении, чем она могла полностью изучить, и гораздо больше проектов на стадии реализации, чем перегруженная операционная команда могла когда-либо реализовать, - объясняют авторы. Любой инженер мог в любой момент предложить на рассмотрение новую идею, а поскольку инженеры были умны, они предлагали множество идей. Вскоре система зашла в тупик из-за собственных чрезмерных амбиций. Если проект считался особенно важным, его "ускоряли", оставляя команду "бросать все и бороться с новым огнем". Отдельные инженеры стали судорожно жонглировать проектами, с которыми они не могли справиться, постоянно появлялись новые приоритеты, а требования к их вниманию непредсказуемо менялись.