Моральный дух солдат — важнейший из факторов на войне, а победа в бою — лучший способ укрепления их морального духа во время военных действий. Хороший генерал тот, кто выигрывает сражения с минимальными потерями, но сохраняя высоким моральный дух и при больших потерях, если сражение выиграно и солдаты знают, что жертвы принесены не зря и что о всех раненых позаботились, а тела всех павших собраны и достойно преданы земле.
Некоторые думают, что моральный дух английского солдата будет наиболее высок, если обеспечить его всем необходимым довольствием, окружив клубами, столовыми и т. д. Я не согласен. Мой личный опыт говорит о том, что они более всего нацелены на победу, когда их просят держаться в самых суровых условиях. [86]
Солдаты, дислоцированные в каком-нибудь отдаленном уголке пустыни, вынужденные заниматься обустройством своего быта, меньше жалуются на скуку, чем те, кто окружен всяческими удовольствиями. Создание общества всеобщего благоденствия в Англии после Второй мировой войны привело многих к мысли, что, кроме социального обеспечения и личного процветания, человеку больше ничего и не нужно. Это не так. Если человек стремится к процветанию, он должен на него заработать или обходиться без него. Он не должен получать его, только лишь голосуя. При правильном руководстве английский солдат скорее откликается на трудности, которые ему предлагают преодолеть, чем на благотворительные подачки. Не хлебом единым жив человек. Солдат должен всегда находиться в высокой боевой готовности, все время быть энергичным и целеустремленным. Он сделает все, о чем вы его попросите, если вашими стараниями ему будут бесперебойно поступать письма из дома, газеты и, что довольно любопытно, у него всегда будет чай. Он также хочет знать, что происходит в зоне боевых действий и какую задачу вы ставите перед ним. Он тревожится, если его родной город бомбили, а он не может получить никаких известий о своей девушке или жене и детях. Это одна из причин, по которым так важна бесперебойная доставка писем и газет. На войне солдату уготована самая тяжелая доля. Он готов терпеть все лишения, если знает, что и вы живете примерно в таких же условиях. Ему нравится видеть, что командующий регулярно бывает на передовой, что с ним разговаривают. Его замечают. Он должен знать, что вы действительно заботитесь о нем, помните о его интересах и стараетесь делать все, что в ваших силах, чтобы максимально облегчить условия его жизни.
Очень важно понимать, что нет одинаковых людей. Шахтеры из Дарэма и Ньюкасла, уроженцы центральных графств Англии, кокни, фермеры с запада, шотландцы, жители Уэльса — все они отличаются друг от друга. Некоторые хороши в ночном бою, другие предпочитают сражаться днем. Одни хороши в скоротечной, мобильной стычке, другие лучше приспособлены к длительному позиционному бою. Точно так же разнятся и дивизии. В войне 1914–1918 годов, если для наступления требовались десять дивизий, штаб обычно останавливал свой выбор на тех, которые [87] находились под рукой. Но каждая дивизия имеет свои индивидуальные особенности, которые командующему необходимо знать, чтобы использовать ее именно в том виде боя, где она может проявить себя наилучшим образом. Убедившись в существовании таких различий, я начал подбирать войска для выполнения той или иной задачи, изучал условия предстоящего сражения и старался использовать те дивизии, которые в наибольшей степени подходили для этих условий.
Это правило распространяется и на генералов: они тоже разные. Некоторые прекрасно ориентируются в быстром маневренном бою, другие лучше всего проявляют себя в позиционной войне. Я очень много внимания уделял человеческому фактору. В общем плане операции подбирал под конкретные задачи генерала и соединения, которые могли справиться с ними лучше других. В результате каждое сражение было наполовину выиграно до его начала, потому что по своим морально-боевым качествам мои войска на каждом конкретном участке были лучше, чем у противника, который не придерживался такой философии.
Следующий момент, тоже связанный с человеческим фактором, — это подбор командиров. Наверное, треть моего рабочего времени уходила на анализ их индивидуальных особенностей. В отношениях с подчиненными важную роль играют справедливость и объективность, а также тщательная оценка человеческих качеств. Я сам назначал командиров вплоть до уровня батальона, а то и роты. Единственными критериями отбора были личные качества, способность вести за собой людей, умение доводить порученное дело до конца. Я считал своей обязанностью лично знать всех командиров и настаивал на том, что командовать должны только самые достойные. Если выбор хороших старших командиров сделан, им следует доверять и всячески их поддерживать. Любой командир имеет право на помощь и поддержку своего непосредственного начальника. Иногда он не получает ее, и такую возможность необходимо принимать во внимание, если человек не справляется с порученным заданием. Если же, получив всю помощь, на которую можно рассчитывать, человек все равно проваливает дело, он должен уйти. Бытует мнение, что офицера, получающего более высокую должность, нет нужды учить выполнению его новых обязанностей. Это серьезная ошибка. Между бригадой [88] и дивизией — дистанция огромного размера, как и между дивизией и корпусом. Когда офицер получал повышение, на новой должности он нуждался в совете и помощи, и я считал своим долгом проследить, чтобы он получал и первое, и второе.