г. Клайпеда
Введение
Пока обычные смертные живут в мире таковом, каков он есть, менеджеры разных уровней делают его таким, какой он им нужен… Любой из нас оставляет в мире след, и у каждого он свой… В отличие от других менеджер оставляет след сознательных целенаправленных усилий, отпечаток своей воли на поверхности планеты, в умах людей, в структуре и культуре организации, в ситуации на рынке, в политике. Благодаря менеджерам мир становится совершенно другим. Менеджер в той же степени «управляет» организацией, в какой художник «управляет» картиной, которую пишет, или архитектор – зданием, которое проектирует. У менеджера, так же как у художника или архитектора, получается либо нечто стоящее, иногда гениальное, либо нечто неинтересное, либо вообще не выходит ничего. Результат зависит от многого. В частности, от того, как менеджер понимает устройство организации, процессы, происходящие в ней, свою роль в отношении этих процессов и насколько он способен обеспечить, чтобы изменения происходили в нужном направлении. Уместно задать вопрос – а кому решать, какое направление нужное? Ответ до скучного прост: тому, кому потребовался менеджер, – его работодателю, собственнику компании, парламенту страны, жене или ему самому…
Если говорить о менеджменте как призвании – должен быть призванный к этому субъект. Если же говорить о менеджменте как о профессии – у любого менеджера должен быть актуальный заказчик, его клиент. Если у менеджера по призванию нет заказчика, тогда или его таланты пропадают всуе, или он должен сам себя «трудоустроить», создав достаточно сложную ситуацию, из которой необходимо найти выход… Художник не может перестать писать картины. Музыкант по призванию не может жить без музыки. Талантливым менеджерам никогда не бывает легко, они умеют обставить свою жизнь необходимым «набором трудностей» – инстинкт подсказывает им, что слишком легкая жизнь опасна. Так уж мы устроены – сердце должно биться в груди, мышцы напрягаться, печень очищать кровь, адреналин выплескиваться в артерии – любой орган должен работать, ибо он встроен в общую схему функционирования целого и без его частной функции целое зачахнет. Раз уж способность к менеджменту есть – значит, это кому-нибудь нужно, значит, кто-то хочет, чтобы менеджеры были.
Однако далеко не всякий формальный руководитель – менеджер. И далеко не все менеджеры являются чьими-то начальниками. Начальника можно назначить, а менеджером надо быть. Свойство это универсальное. Многие успешные менеджеры за свою карьеру успевают проявить себя в самых разных областях – и везде с хорошим результатом. Потому что они менеджеры. Другие – нигде ничего добиться не могут, но зато всегда могут объяснить, по каким уважительным причинам этого не произошло. Они не менеджеры, в лучшем случае – технические исполнители, иногда очень квалифицированные. Но, увы, не менеджеры… Впрочем, всем и не надо быть менеджерами. Кто-то играет на скрипке, а кто-то на барабане… Каждый ищет и находит себя в той роли, которая для него наиболее приемлема.
Для меня сознательное постижение мира начиналось с жадного изучения теорий мироустройства, до которых только мог добраться, – философских, естественнонаучных, математических. Все для того, чтобы понять, каким должен быть каждый человек и как сделать человечество счастливым. Увы, рецепта общечеловеческого счастья я так и не нашел, но темой развития сложных самоорганизующихся систем сильно увлекся. Оказавшись после нескольких лет занятий подобными теориями в роли диспетчера сборочного цеха на большом заводе в Гомеле, вдруг обнаружил – и это было поистине открытием! – что многие принципы и закономерности поведения кибернетических систем и живых организмов легко просматриваются в том, что я видел вокруг себя. Более того, оказалось, что мои знания применимы, они работают на этой бренной заводской почве, и работают хорошо. Несколько лет «головокружительной карьеры» позволили не раз в этом убедиться. К тридцати годам я уже имел богатый опыт работы на производстве, где более десяти тысяч человек хорошо представляли себе, для чего нужен менеджмент… Впрочем, в системе централизованного управления экономикой менеджмент был нужен только для того, чтобы выполнять план. Мы плохо знали, что за оборудование изготавливаем, зачем оно нужно, кто и сколько за него будет платить, поэтому свои таланты направляли на то, чтобы, несмотря на множество препятствующих тому обстоятельств, запланированные изделия изготовить, сдать представителю заказчика, упаковать в ящики и в последний день месяца эти ящики забить.
Мой первый «тренер» по менеджменту, начальник сборочного цеха Борис Абрамович Персидский, любил начинать производственные совещания инженеров с подробного перечисления причин, по которым плановое задание выполнить невозможно, – он говорил о технологических проблемах, об отсутствующей комплектации, о трудоемкости и всем тому подобном – а потом заканчивал фразой: «Как видите, все причины, по которым выполнение заказа Х к дате Y невозможно, я знаю. Вы мне нужны не для того, чтобы это объяснять, а для того, чтобы найти способ вовремя выполнить заказ. Идите и работайте». Шли и работали. И всегда находили возможность сделать то, что требовалось. И гордились этим.
Но заводской опыт меня чуть не погубил. После службы на флоте и работы на заводе в Беларуси (последние годы в роли заместителя начальника производства по планированию) мой управленческий арсенал был в высшей степени «милитаризированным». Когда через несколько лет пришлось в роли главного инженера встать у руля регионального вычислительного центра в Литве, быстро выяснилось, что привычными методами, опирающимися на четкость команд и строгость взысканий, многих вопросов не решишь… Вычислительный центр, на котором работали более четырехсот человек, обеспечивал обработку информации для девяноста различных предприятий и организаций, в том числе заводов, судостроительных верфей, банков, бюджетных учреждений. Около шестидесяти тысяч документов в день превращались в стройные строчки машинограмм, которые должны были быть выпущены в срок и без ошибок. Легко сказать! Но сделать оказалось тоже возможно. Правда, для этого пришлось отказаться от иллюзии, что, обладая формальной властью, все удастся держать под контролем, в строго проложенной колее. Эти четыреста сотрудников были большей частью подверженные колебаниям настроения молодые женщины, у которых к тому же совершенно непредсказуемо болели дети. Документы от клиентов тоже поступали как придется, в них то и дело выплывали ошибки. В любой момент любой оператор мог задуматься о своем и нажать не ту клавишу. Регулярными были только выходы из строя вычислительной техники – ни одна машина ни дня не работала без сбоев. Сроки ремонтов также оказались непрогнозируемы. В итоге к санкциям со стороны клиентов и властей все давно привыкли, как к горькому лекарству.
Можно было сколько угодно строить подчиненных и рвать глотку – ничего не помогало. Когда одна ошибка на тысячу написанных от руки документов приводит к катастрофе (а именно – к десяткам искаженных финансовых и отчетных документов и последующих разборок с клиентами), лозунги и воззвания неуместны. Следовало не раздавать команды и устраивать разгоны, а менять технологии обработки данных и включать механизмы самоорганизации на всех уровнях. Я попробовал делать это, основываясь на познаниях в кибернетике и синергетике – и стало получаться! С сокращением числа всякого рода начальников и созданием во многом самостоятельных сквозных и комплексных бригад операторов производительность труда выросла почти в два раза, но главное – резко улучшилось качество и стали безупречно соблюдаться сроки. Происходило это еще в середине 80-х. Коэффициент технической готовности вычислительной техники достиг небывалых высот, и не было отбоя от проверяющих, которые твердо знали, что обязательно обнаружат приписки, потому что «эти машины так работать не могут». А машины могли, потому что у них не было другого выбора. Все двадцать четыре электроника и механика зависели напрямую друг от друга и все вместе – от коэффициента готовности техники. Погодные условия и наличие запчастей уже не имели значения. Никто никого не наказывал, но результат совместной работы оценивался жестко, и он был общим для всех. Так на ИВЦ появились реальные команды. Теперь бы их назвали high performance self-managed work teams – есть для этого специальная аббревиатура HPSMWT (высокоэффективные самоорганизующиеся рабочие команды). К психологии и корпоративным вечеринкам их существование имело не больше отношения, чем когерентное поведение фотонов в лазерном луче или формирование кристаллов в растворе соли, – в том, что они работали эффективно, были задействованы законы природы.