· заседания Совета в полном или частичном составе для обсуждения наиболее важных и острых ситуаций или перспектив развития банка ( может проводиться в виде мозговых атак, коллективных экспертных оценок, совещаний и т.д. )
· подготовка вместе с руководителями банка материалов для публикаций в средствах массовой информации;
· создание членами Совета рабочих групп с временным привлечением различных специалистов для разработки и осуществления крупных проектов по заданию руководителей банка;
· участие членов Совета в процессах обучения персонала банка;
· оказание помощи руководству банка в организации стратегически важных деловых контактов в России и за рубежом;
· участие членов Совета в заседаниях Правления и совещаниях руководителей банка, в деловых преговорах, организуемых банком;
· представление интересов банка в общественных организациях, органах власти, средствах массовой информации, зарубежных организациях;
· участие в рекламных компаниях, направленных на формирование общественно привлекательного имиджа банка;
· вовлечение руководителей банка в деятельность российских и зарубежных влиятельных структур. Этапы становления деятельности Совета
Описанные выше формы работы Экспертного Совета целесообразно вводить постепенно и последовательно по мере формирования персонального состава Совета, укрепления взаимопонимания и взаимодействия между его членами и руководством банка. На первых порах желательно использовать наиболее простые формы работы в виде индивидуальных бесед-консультаций, выполнения относительно несложных заданий руководителей банка. На следующих этапах, по мере усиления взаимного доверия между членами Совета и руководством банка можно вводить более сложные, коллективные формы взаимодействия, практиковать совместное осуществление долгосрочных проектов.
Показателем высокого уровня зрелости работы Совета может служить возникновение и укрепление постоянных творческих горизонтальных связей членов Совета с ключевыми подразделениями банка информационно-аналитической службой, службой управления персоналом и т.д. (Искусственное стимулирование этих связей опасно снижением значимости Совета; поэтому на первых порах целесообразно общение с членами Совета проводить на уровне руководителей банка.)
Нужно отметить, что здесь изложены только общие идеи работы Экспертного Совета банка. Представляется важным дополнить их развернутым "Положением о работе Экспертного Совета" и планом работы Совета.
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ФИЛИАЛОВ БАНКА
Организация работы филиалов банков, в частности, взаимодействия с головным офисом относится к числу наиболее трудных управленческих задач. Ряд банков, как отечественных, так и зарубежных держат работу своих филиалов под очень жестким контролем, в то время, как многие другие банки предоставляют филиалам относительную свободу действий. Таким образом, практика показывает, что не могут быть сформулированы общие рецепты, подходящие для любого банка, поскольку направления и формы работы с филиалами должны определяться многими конкретными факторами: стретегией банка, особенностями рынка, зрелостью руководителей филиалов и т.д. Поэтому существует необходимость создания в рамках банка соответствующей структуры, которая помогала бы правлению банка вырабатывать и корректировать тактику по отношению к филиалам с учетом меняющихся обстоятельств, устанавливать с ними динамичное взаимодействие, обеспечивала бы необходимой информацией для принятия решений и т.д.
Формы организации
Традиционной формой подразделения, обеспечивающей управление филиалами банка, является постоянное штатное структурное подразделение - сектор, отдел или управление. И в создании такого подразделения есть немалый смысл, поскольку оно позволяет держать работу филиалов под постоянным контролем, целенаправленно передавать необходимую информацию, создавать соответствующие банки данных и т.д. Однако формирование такого подразделения может создать и определенные трудности в работе:
Во-первых, между высшим руководством банка и руководителями филиалов появится дополнительный посредник, который, как свидетельствует мировая практика, сам того не желая, порой искажает проходимую через него информацию, удлиняет сроки принятия решений, обрастает бюрократическими правилами, документами и т.д.
Во-вторых, такое подразделение не обладает никакими дополнительными полномочиями по сравнению с другими подразделениями банка и, следовательно, для него затруднительно привлекать силы и возможности остальных подразделений для решения стратегических задач деятельности филиалов.
В-третьих, в условиях сокращения штатной численности персонала (что довольно характерно для отечественных банков) создание нового подразделения идет вразрез со стратегической линией правления.
Таким образом, представляется нецелесообразным в ближайшее время создавать во многих российских банках штатное структурное подразделение по работе с филиалами.
Существует другая, более гибкая и эффективная организационная форма, которая позволяет избежать описанных недостатков - Комитет по работе с филиалами банка. Комитет является координирующим органом Совета банка (или правления банка) и, хотя он не обладает формальным правом принятия решений, уровень авторитетности и влияния входящих в него лиц, позволяет придать ему высокий реальный статус и оказывать серьезное воздействие на деятельность филиалов.
Содержание деятельности Комитета по работе с филиалами Банка
Основное предназначение Комитета - интегрировать работу всех подразделений Банка в решении задач эффективного функционирования и развития филиалов.
Эта роль Комитета предполагает осуществление им трех функций аналитической, организаторской и контрольной, которые выполнялись бы, естественно, с помощью специалистов основных подразделений Банка.
Аналитическая функция могла бы заключаться в:
· постоянном изучении положения филиалов на рынке, качества и количества оказываемых ими услуг, экономической эффективности их деятельности,
· выявлении проблем в работе филиалов и причин, порождающих трудности,
· прогнозировании изменений на рынках с учетом российских и мировых тенденций и информации о партнерах Банка,
· формировании рекомендаций для отдельных (или всех) филиалов Банка, утверждаемых при необходимости руководителями (Правлением или Советом) Банка.
Организаторская функция могла бы заключаться в:
· создании при Комитете информационных баз данных, необходимых в работе филиалов, а также данных о деятельности филиалов, необходимых руководству Банка для оперативного и стратегического управления филиалами,
· формировании и корректировке механизмов взаимного информирования и принятия решений (которые целесообразно подробно описать в "Положении о филиале Банка").
· создании и корректировке типовых положений и инструкций, содержащих основные функции, полномочия и обязанности филиалов и его сотрудников, и на основе которых совместно с Правлением разрабатывались бы и утверждались документы отдельно для каждого филиала с учетом его специфики (территориального положения филиала, особенностей кредиторов и заемщиков, зрелости руководства, подготовленности сотрудников и т.д.)
· разработке предложений и проектов приказов, рапоряжений, постановлений правления и других решений, направленных на улучшение работы филиалов и их координации с головным офисом банка,
· обеспечении интеграции и координации усилий сотрудников разных подразделений банка для решения наиболее срочных и сложных задач, встающих перед филиалами,
· подготовке и проведении организационных мероприятий, способствующих обмену мнениями и информацией между специалистами, руководителями банка и филиалов и разработке согласованных решений - заседаний самого Комитета, а также информационных, инструктивных и координационных совещаний, связанных с работой филиалов, подготовке методических и информационных материалов и т.д.
Контрольная функция Комитета:
· сбор информации о деятельности филиалов и приведение ее к форме, пригодной для принятия решений,
· проверка работы филиалов по вопросам, обсуждавшимся на заседаниях Комитета и заседаниях правления банка,