Важное замечание. В начале статьи мы говорили о выделении участка внутри хаоса, здесь мы говорим о «вынесении» части хаоса. Очевидно, математически это совершенно одно и то же. Но, помимо «садоводческой» аналогии, такая формулировка дает нам возможность ввести два удобных термина. «Вынесенные» части как единое целое можно назвать «местом порядка», а породивший их накопитель — «местом хаоса». Очевидно, внутри каждого элемента «места порядка» можно выделить свои «место хаоса» и «место порядка», на единицу более низкого уровня иерархии. Для мыслей такое усложнение редко бывает необходимым, а в социальных системах может оказаться полезным. Тогда можно говорить не о фрактале из вложенных ограничений на хаос, а о фрактале из «мест порядка» и «мест хаоса», иерархически вложенных друг в друга.
Вернемся к порядку работы с накопителями мыслей. После появления «места порядка» появляющиеся мысли могут быть отправляемы или в одну из папок «места порядка», или в «место хаоса». Последнее происходит в том случае, когда мысль не может быть с уверенностью отнесена ни к какому из разделов «места порядка», или когда она настолько хороша, свежа, обещает дать дополнительную пищу для размышлений через некоторое время, что есть желание увидеть ее еще раз, при очередном разборе накопителя.
Папки из «места порядка», как и накопитель, могут время от времени разбираться, особенно если необходимо освежить в сознании соответствующую тему. Но как правило основные линии развития темы сохраняются в голове, поэтому необходимость в разборе накопителя возникает только перед созданием конечного продукта (например, написанием статьи). Такой разбор дает прекрасную возможность основательно представить себе весь хаос мыслей, из которого должен родиться целостный результат, а также не упустить незаметных, но важных и когда-то за это отмеченных и записанных соображений. После этого «отработанные» мысли-бумажки можно отправлять в «дальний» архив. Ценность их, как запечатлевших ход развития мысли, а не только конечные результаты, может оказаться немалой.
Интересный вопрос, возникающий в связи с предложенной методикой: а как же технологии сильного мышления, культурные образцы мышления, и все вообще попытки технологизировать этот тонкий процесс? Во-первых, любая технология работоспособна лишь в известной области задач, она ограничена самим своим устройством и неспособна отвечать на вопросы из области «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Во-вторых, знание (как обладание некоторой информацией) и владение инструментами вывода из нее новой информации в творческом труде далеко не главное. И, берем на себя смелость предположить, по-настоящему нетривиальных результатов дать не способное. Для открытия по-настоящему нового ключевую роль играет понимание, связанное с интуицией, подсознанием, озарением — с чем угодно, но не с оперирующем силлогизмами рассудком, в принципе заменимом искусственным интеллектом. Понимание, будучи не технологизируемо, допускает лишь создание для него питательной среды, благоприятных условий, в которых оно может проявиться, не будучи стесняемо излишними структурами. Именно такую питательную среду позволяет создать метод ограниченного хаоса.
Планирование и поиск возможностей
Тему этого пункта мы раскроем на примере организации личной работы, но имея в виду, что практически все сказанное может быть отнесено и к социальным системам. Начнем с одного распространенного стереотипа об управлении личным временем. Предполагается, особенно у западных авторов, что основа основ личной эффективности — постановка конкретных, измеримых, достижимых, разумных и четко привязанных к времени целей. По первым буквам названий перечисленных критериев качества целей их принято называть SMART-критериями. Дальше цели разбиваются на подзадачи, последние привязываются к сетке времени, и остается взяться за их выполнение.
Ограниченность такого подхода к планированию деятельности очевидна.[11] Его широкую распространенность можно объяснить тем, что люди конкретного и ориентированного на результат типа мышления составляют большинство по сравнению с людьми, мыслящими более абстрактно и ориентированными на возможность. Поэтому очень многие социально одобряемые образцы поведения органичны для одних людей и сковывают других.[12] В частности, это создает стереотипы о тайм-менеджменте, планировании личной работы как о чем-то жестко структурированном, сковывающем, и далеко не для всех пригодном.
Можно усмотреть и философские корни такого рода стереотипов. В работе французского философа Франсуа Жюльена «Трактат об эффективности»[13] подробно раскрываются платонические истоки прожективного мышления европейцев. Ему противопоставляется мышление, свойственное китайскому стратегу: ориентированное не столько на «подгонку» деятельности под заранее сформированный проект, сколько на поиск возможностей, заложенных в событиях, улавливание тенденций и присоединение к ним.
Применение метода ограниченного хаоса к организации деятельности позволяет исправить описанный «прожективный перекос». Рядом с «местом порядка» в организации дел, в качестве которого выступает классическая система планирования, может быть создано «место хаоса», позволяющее «выращивать» новые цели и отыскивать новые возможности.
Технически такое «место хаоса» представляет собой виды деятельности, не работающие на какую-либо конкретную цель, но вписывающиеся в общее «русло» деятельности человека. Одним из важнейших «мест хаоса» такого рода является профессиональное общение на широкие темы, создающее прекрасный «питательный бульон» для появления новых мыслей и проектов.
«Место хаоса» деятельности может быть структурировано, например разбито на несколько «ключевых областей»[14], или направлений. В этой ситуации любимый вопрос классических тайм-менеджерских технологий[15] («Как то, что я сейчас делаю, работает на мои цели?») может быть дополнен своей «хаотической» комплементарной парой («Как то, что я сейчас делаю, работает на ключевые направления моей деятельности?»), что позволит исправить присущую этим классическим технологиям чрезмерную любовь к «синице в руках» в ущерб «журавлю в небе».
Отметим, что говоря в предыдущих абзацах о «месте порядка» и «месте хаоса», мы несколько упрощаем ситуацию, и на самом деле речь идет о соседстве порядка и хаоса, целей и «хаотической работы по поиску новых целей» на всех уровнях иерархии. Сейчас мы не будем углубляться в подробности, поскольку эта тема требует дополнительных разработок. Напоследок отметим необходимость создания технологий оценки эффективности «хаотических работ» и создания условий для повышения этой эффективности. Этот вопрос близок к вопросу об эффективности работы «места хаоса» при организации, некоторые аспекты которого мы затронем дальше.
11
В приложении к организации этот подход наиболее соответствует, если следовать классификации школ стратегии Г.Минцберга, «школе дизайна» и «школе планирования». Упомянутая ограниченность подхода очевидна хотя бы из того, что в упомянутой классификации присутствует еще 8 школ. См. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб: Питер, 2000.
12
Мы здесь опираемся на типологию учениц К.Г.Юнга И.Майерс и К.Бриггс (Myers-Briggs Type Indicator). Информацию о типах и в частности их процентном соотношении в России см. в статье М.В.Вишняковой «Описание типологии MBTI». http://www.improvement.ru/bibliot/vishmbti.shtm
13
Франсуа Жюльен. Трактат об эффективности. М.-СПб.: Московский философский фонд Университетская книга, 1999.
15
В качестве виднейшего и лучшего образца того, что мы называем классическими тайм-менеджерскими технологиями, назовем многократно переиздававшуюся книгу Л. Зайверта «Ваше время — в ваших руках».