В свете вышесказанного, уточним тезис: для своевременной реализации соответствующих изменений компания должна обладать дееспособным механизмом по непрерывному саморазвитию. Если такой механизм есть, и он работает – компания является саморазвивающейся11. В этом варианте внешний консультант, действительно, не нужен: управление компанией – самодостаточно. А теперь спросим себя: много ли мы знаем таких компаний? Если вы знаете хотя бы одну – вам сильно повезло…
В рассматриваемом контексте можно ввести примерную типологию компаний по "восходящей" линии соответствия современным требованиям. Все типы являются результатом взглядов и предпочтений руководства, которое переводит свои пристрастия, образно говоря, "в металл механизма деятельности".
1. Компания – идейный противник изменений
Тип компании, руководство которой отказывается внедрять какие-либо изменения по принципиальным соображениям (компания "консерватор-смертник").
2. Компания – сторонник изменений на словах
Руководство компании данного типа на словах – ярые сторонники всяческих изменений. Однако внедрению задуманных изменений всегда что-то мешает. По этой причине внедрение откладывается вплоть до потери своей актуальности. Тогда появляются новые идеи инноваций, которые ожидает та же участь (компания "демагог-смертник").
3. Компания, внедряющая поверхностные и случайные изменения
Данный тип компании возникает при увлечении руководства различными новшествами. Инновационный "зуд", присущий определенному типу руководителей, активизирует внедрение не тех изменений, которые действительно необходимы, а тех, которые на данный момент интересны руководителю (компания "инноватор-смертник"). Например, руководитель, увлеченный информационными технологиями, сосредотачивает свое внимание и внедряет изменения только в этом "слое" деятельности, игнорируя другие, возможно, более актуальные. Небольшой положительный эффект от внедрений в данном случае возможен при случайном совпадении "характера проблем" и "предмета воодушевления и увлечения" руководителя. На данном и предыдущем уровне возможно использование узких специалистов-сотрудников в качестве внутренних консультантов.
4. Компания, внедряющая изменения, которые реагируют на поверхностные проблемы
Компания этого типа способна лишь частично улучшать ситуацию посредством осуществления изменений, направленных на решение проблем. Недостатком является спонтанность и неорганизованность аналитики, не способной "докопаться" до глубинных проблем, в результате чего реализованные изменения устраняют "следствия" проблем, не затрагивая их "источника". Продолжительная реализация этого подхода в управлении ведет, как уже отмечалось выше, к нарастанию опасных глубинных противоречий.
5. Компания внедряющая изменения, которые реагируют на глубинные проблемы
Важнейшей особенностью такой компании следует считать ее способность достаточно своевременно опознавать возникающие проблемы, проводить глубинную аналитику причин этих проблем, разрабатывать и реализовывать решения по внесению изменений, нейтрализующих проблемы.
6. Компания, внедряющая изменения в соответствии со своей стратегией развития
Отличием данного типа компании от предыдущего варианта выступает способность внедрять соответствующие стратегии развития изменения, предвосхищая возможные проблемы до их возникновения.
7. Регулярно саморазвивающаяся компания
Регулярно саморазвивающаяся компания обладает способностью осуществлять планомерные переходы на новый уровень развития, с возрастанием уровня полноты реализации компанией своей миссии и с заблаговременным опережением внешних и внутренних негативных тенденций.
__________
Первый, второй и третий типы компании не нуждаются во внешнем консультировании по понятным субъективным причинам. На предложение воспользоваться помощью консультанта руководство может даже обидеться, за "намек на их профессиональную некомпетентность". Четвертый, пятый и шестой типы компаний, каждый в своей степени отчетливости (4 – минимально; 6 – максимально), начинают осознавать явные выгоды консультационной помощи. Пятый тип привлекает консультантов для принципиального решения ключевых проблем, а шестой – для получения помощи в разработке и реализации стратегии развития. Седьмой тип, способный действовать самостоятельно, тем не менее предпочитает, как правило, использовать консультантов, отдавая им на аутсорсинг некоторые процедуры12. Таким образом, если рассматривать тип организации по отношению к изменениям, то мы имеем "субъективную самодостаточность" с 1-го по 3-й уровни (по недоразумению) и "объективную самодостаточность" на 7-м уровне. Вопрос, почему компания седьмого уровня, обладая самостоятельностью, все-таки продолжает сотрудничество с консультантами, мы рассмотрим немного позднее, т.к. для его понимания нужно тщательнее изучить системное целое "исполнение – управление – консультант".
11
В литературе по менеджменту чаще используется словосочетание «самообучающаяся компания». В нашем подходе «самообучение» является одним из важнейших элементов «саморазвития (т.е. между терминами соотношение «часть-целое»).
12
Подняться на уровень саморазвития без помощи внешних консультантов практически невозможно. А имея плодотворный опыт взаимодействия на предыдущих ступенях своего развития, организация не отказывается от сотрудничества, даже обладая потенциалом полной самостоятельности.