Кроме того, японцы создали социальные условия для сотрудничества. Мы уже упоминали две из них: бюрократическое образование государственных и частных менеджеров и обширные сети "старых друзей". Не следует думать, что это единственные социальные поддержки или что они не могут быть повторены в других обществах. Их было бы очень трудно повторить в других обществах, поскольку они основаны на давно укоренившихся практиках, но они не являются чистыми культурными данностями. Как мы пытались показать в этой книге, в 1950-е годы в Японии было больше консенсуса и сотрудничества, чем в 1930-е, что позволяет предположить, что причины этого различия кроются в изменившихся исторических обстоятельствах и политическом сознании, а не в чем-то относительно неизменном, как культурные нравы. Среди других социальных факторов, способствующих сотрудничеству государства и бизнеса, - фактическое бессилие акционеров корпораций из-за системы финансирования промышленности; рабочая сила, раздробленная на трудовых аристократов, пользующихся полупостоянной занятостью, временных работников, мелких субподрядчиков и профсоюзы предприятий; система сбора частных сбережений через почтовую систему, их концентрация на государственных счетах и инвестирование в соответствии с отдельным, контролируемым бюрократией бюджетом (FILP); около 115 государственных корпораций, охватывающих такие рискованные сферы, как разведка нефти, развитие атомной энергетики, свертывание горнодобывающей промышленности и разработка компьютерного программного обеспечения (эти корпорации являются преемниками компаний национальной политики 1930-х годов, эйдан времен войны и кодан* времен оккупации); система распределения, которая служит не только для розничной продажи товаров, но и для поддержания работоспособности безработных, пожилых и немощных людей, тем самым ослабляя требования о создании в Японии государства всеобщего благосостояния.
В Японии, по сравнению с Соединенными Штатами, одной из наиболее сильных социальных сторон сотрудничества частных менеджеров с правительством является то, что японские менеджеры не подвергаются оценке исключительно с точки зрения краткосрочных финансовых показателей. Подобно тому, как основной дух японской промышленной политики после конца 1920-х годов заключался в поиске путей замены конкуренции сотрудничеством без резкого снижения эффективности, кампании по рационализации промышленности искали критерии эффективного управления, отличные от краткосрочной прибыльности. К ним относились поддержание полной занятости, повышение производительности, расширение доли рынка, снижение затрат и управление долгосрочными инновациями.
Морита Акио, председатель совета директоров корпорации Sony, считает, что акцент на прибыльности стал одной из главных причин американского промышленного упадка. Он утверждает: "Годовой бонус, который получают некоторые американские руководители, зависит от годовой прибыли, а руководитель, который знает, что производственные мощности его компании должны быть модернизированы, вряд ли примет решение об инвестировании в новое оборудование, если его собственный доход и управленческие способности будут оцениваться только по годовой прибыли".