Поміркуймо над цим. Майже третина від половини чоловіків у двох конкуруючих бізнес-школах, які насамперед приваблюють неспівмірну кількість альфа-самців, сподіваються, що сімейне життя матиме значний вплив на їхній майбутній успіх та особисте життя. Мій сміливий друг-капіталіст, який викладає у Стендфорській школі бізнесу, повідомив про подібну зміну, вважаючи, що ставлення молодих чоловіків, яких він навчає, помітно змінилося.
У статті для видання The New Republic Марк Трейсі, 29-річний письменник, зазначив, що деякі чоловіки його віку почали так само голосно говорити про баланс між роботою та сім’єю, як і їхні колеги-жінки:
Більшість чоловіків підкреслюють{91}, що після наступного кроку у своїх професіях вони закохаються й «осядуть». Ну що ж, це теж непогано. Проте останнім часом, надихаючись жінками й поспілкувавшись між собою, ми сумніваємося, чи наші пріоритети не є пустим місцем. І хіба не через соціальні та біологічні причини ми маємо бути такими ж «амбітними» у прагненні мати дітей, як і в бажанні отримати наступну чудову роботу? Крім того, маючи дітей, багато хто з нас сподівається відігравати активнішу роль у їхньому вихованні, ніж зазвичай очікується від батьків. Багато кому з нас пощастило мати матерів, які попри їхні амбіції й досягнення охоче нас виховували, а декому з нас пощастило мати навіть і таких татів. Чи хочемо ми «все» це? Хтозна (чи кому до того діло). Але ми цього хочемо.
Дослідники Pew Research у 2013 році оприлюднили щодо сучасного батьківства таку статистику: майже однакова кількість татів і матерів{92} переживають стрес, пов’язаний зі спробою поєднати роботу та сім’ю. Для 50 % татів і 56 % матерів, які мають неповнолітніх дітей, складно «встановити баланс між обов’язками на роботі й у сім’ї». І майже однакова кількість татів і матерів погодилися із твердженням, що вони обрали б догляд за дитиною вдома, але їм доводиться працювати, бо потрібні гроші.
Коротше кажучи, і жінки, і чоловіки, які одночасно будують кар’єру й доглядають за дітьми, у результаті мусять іти на компроміси на роботі, заплативши таким чином свою ціну. Переосмислення жіночої проблеми як проблеми піклування в такий спосіб розширює наш світогляд і дає змогу по-справжньому зосередитися на реальній проблемі: недооцінювання піклування, незалежно від того, жінка це чи чоловік.
Для роботодавця простіше позбутися проблеми, назвавши її «жіночою». Проблема жінок — це індивідуальна проблема, а не всієї компанії. Але припустімо, що проблема криється не в жінці, а в роботі. Або точніше{93}, як каже Джоан Вільямс, у роботі, призначеній для «ідеального працівника». Такий працівник «перший приходить на роботу{94} й останній іде. Він рідко хворіє. Ніколи не йде у відпустку або ж бере роботу із собою, якщо може. Ідеальний працівник може в будь-який момент застрибнути в літак на прохання боса, бо за забирання дітей зі школи чи за відвідування вистави в садочку відповідає хтось інший». Через п’ятнадцять років після того як Вільямс вигадала цей термін, ідеальний працівник мусить ще й бути конкурентоспроможним в умовах глобалізації, коли на робочому місці за ним постійно хтось пильнує і за допомогою електронних девайсів його завжди можуть знайти.
Пригадаймо дослідження, здійснене професорами Падавіч, Елі та Рейд для консалтингової фірми. Після ретельного аналізу вони виявили, що жінки й чоловіки цієї фірми однаково страждають{95} через робочо-сімейні конфлікти та однаковий відсоток чоловіків і жінок залишили цю роботу протягом останніх трьох років, бо змушені були працювати понаднормово. Основною проблемою кадрового менеджменту там був не гендер, а традиція вимагати понаднормової праці.
Керівництво фірми просто відмовлялося приймати ці факти. Вони не хотіли слухати, що їм потрібно змінити підхід до організації й перестати обіцяти й пропонувати своїм клієнтам забагато (для прикладу, підготувати презентацію на сто слайдів, яку клієнт навіть не матиме змоги показати). Для цього було потрібно багато зусиль й самоаналізу.
Керівники хотіли почути, що проблема фірми — це конфлікт роботи і сім’ї, і стосується він жінок, а тому їм не потрібно щось змінювати. За висновками Падавіч, Елі та Рейд{96}, аби догодити керівництву, «їм [експертам] треба було відмовитися від результатів, які вони отримали».