Дебора Спар, ректорка Барнард-коледжу й авторка книжки «Чудо-жінка» зробила подібний висновок: «Розкриття “проблеми жінок”{97} не стосується жінок чи організації жіночих комітетів або ж заохочення їх до інших видів спілкування. Вона стосується організації, яка приймає різноманітність умінь і властивостей, за якими працівників по-різному оцінюють та відповідно нагороджують».
Журналісти та медіакомпанії також винні в укоріненні міфу про «проблему жінок». Проблеми, що стосуються віднайдення балансу між роботою та життям, обговорюють у New York Times у рубриці «Материнські скарби». Інші видання, як-от Slate та Huffington Post, також зараховують обговорення на тему роботи й сім’ї до давньої жіночої теми. Якщо ви звернете увагу на будь-яку велику бізнес-конференцію, там те саме: проблеми поєднання роботи та сім’ї будуть стосуватися жінок і ніколи не вважатимуться загальними. Один із моїх друзів написав:
Я вже достатньо втомився{98} від цих межових проблем, які стосуються культури праці, гендерної рівності, обмежених «можливостей» для чоловіків і жінок, відсутності чіткої сімейної політики, стилю нашого життя, бо їх завжди визначають крізь призму стурбованої працюючої матері.
Краще було б сприймати їх крізь призму стурбованої особи, яка займається доглядом за дітьми, не беручи до уваги стать, а ще краще — крізь призму сучасних американських компаній, які неспроможні пристосуватися до реалій сучасного американського життя і замість цього вимагають, аби працівники зі шкури випнулись і відповідали застарілим ідеям ХХ століття.
Якщо ви молода жінка, яка прийшла на співбесіду в компанію, юридичну фірму, банк чи університет, які декларують себе прогресивною установою та хочуть найняти вас на роботу, вам, імовірно, розкажуть про «прихильну до сім’ї політику». (Якщо ж ви — молодий чоловік, ви про це не почуєте). 20 % американських компаній{99} зараз пропонують оплачувану декретну відпустку від 2 до 12 тижнів, 36 % — дозволяють своїм робітникам{100} певний період працювати неповний робочий день без втрати робочого місця, дехто дозволяє частину робочого дня працювати з дому на регулярній основі, а деякі дозволяють покинути роботу на певний період і повернутися згодом на ту саму посаду.
Це справжній прогрес, який став можливим завдяки жіночому руху. Ті з нас, хто скористався цими перевагами, витягли виграшний білет, який багатьом не дістався. Протягом двох років роботи в Держдепартаменті з негнучким графіком на шефиню, яку я любила, і з розумінням того, що світ не чекатиме на мене, я зробила висновок, що найважливіше — це вміти контролювати власний час та поєднувати роботу із сім’єю. У період викладання в мене був більш гнучкий графік. Насправді одна з найвагоміших причин, чому хтось прагне стати керівником, навіть якщо це не пов’язано з домашніми обов’язками, — це змога узгоджувати ділові зустрічі й роботу з власним, а не чиїмось, розкладом.
Справжня гнучкість, яка повною мірою надає можливість контролювати інтенсивність роботи та кількість робочих годин на тиждень, місяць, рік і впродовж всієї кар’єри, насправді допомагає вирішити цю проблему. Тоді чому це лише напівправда? На більшій частині робіт гнучка політика, яка починається з роботи вдома й нефіксованого робочого графіка та закінчується такими радикальнішими змінами, як неповний робочий день, розподіл роботи, пролонгована відпустка або менша кількість днів у робочому тижні, існує переважно на папері. Часто для працівника неймовірно складно, ба й неможливо скористатися цими нагодами. Насправді, коли я читаю про різні дослідження на цю тему, на думку спадає те саме, що і під час читання конституцій країн, які перебували за залізною завісою в колишньому Радянському Союзі й інших диктатурах по всьому світу: усі вони гарантували повний набір прав та свобод, але лише формально.
Відділ кадрів може впроваджувати політику гнучкості{101}, але якщо це менеджер старої школи, чиєї сім’ї ніхто ніколи не бачив, вам доведеться стикнутися з тим, що вчені називають «нездатністю реалізації». Іншими словами, деякі менеджери просто відмовляють своїм співробітникам у користуванні цими можливостями. Національне дослідження працедавців виявило ментальну прірву{102} між компаніями, які дозволяли деяким працівникам частково працювати вдома (67 %), і компаніями, які дозволяли всім або більшості працівникам працювати час від часу вдома (8 %). Роботодавці, які чинять опір змінам у культурі робочого місця і наполягають на присутності в офісі, аби контролювати своїх робітників, більше вдаються до експлуатації. Як казав один працівник відділу кадрів: коли деякі керівники «не можуть примусити когось бути в конкретному місці{103} в певний момент, вони почуваються неспокійно».