Оказалось, что его самого лишили должности в министерстве. Деятель этот остался без работы и без средств к существованию. Он просил меня устроить его на работу. Куда девался гонор, уверенность в своём превосходстве и пренебрежение к людям?!
Я уверен, что мы могли и должны были исправить сложившуюся ситуацию в Израиле, превратив его в цивилизованное государство, где о правах человека не рассуждают, а их соблюдают. Оставим же матушке-истории роль третейского судьи...
Глава 39
УПРАВЛЯТЬ ГОСУДАРСТВОМ
Когда я в первый раз получил подписанное Премьер-министром Израиля назначение, с синим гербом и приложенным сводом законов, почувствовал необычайную гордость. Это было назначение членом Совета Директоров в Банк развития промышленности, в компанию по инвестициям.
Когда я в первый раз вошёл в огромный зал заседания банка, почувствовал необычное нервное напряжение, которое, впрочем, быстро исчезло. Перед каждым, сидящим за столом, стояла табличка с его именем и фамилией и лежала папка с документами, которые надлежало обсудить и принять.
Совет Директоров в своём полном составе принимал принципиальные решения, обсуждённые и рекомендованные предварительно комиссиями. Основная работа осуществлялась в этих комиссиях. Их несколько. Главные из них — финансовая, кадровая и контрольная. Кроме того, были специфические комиссии, формирующиеся в зависимости от общей направленности всей организации и конкретных задач, стоящих на повестке дня.
Для назначения в Совет кандидат должен соответствовать требованиям Закона о государственных компаниях. Это значит, что у него обязательно должно быть высшее образование в одном из трёх направлений: экономист, юрист или инженер. У него должен быть доказанный опыт руководящей работы в израильской промышленности. Есть ещё дополнительные критерии, которым должен отвечать кандидат. Назначение проверяется и одобряется Государственной комиссией по назначениям, возглавляемой судьёй. Премьер-министр может подписать назначение только после его одобрения.
Я проходил эту комиссию семь раз — по числу государственных назначений, которые получил, включая назначение Председателем Совета Директоров. Закон гласит, что члена Совета невозможно уволить, просто отменив его назначение. Срок, в течение которого оно действует, — три года. Все свои обязанности, связанные с функционированием в Советах, я совмещал с постоянной работой на своей должности Директора по развитию бизнеса.
Мне выпала честь быть одним из первых представителей русскоязычной общины, вошедших в Советы Директоров государственных компаний.
Задачами работы Совета Директоров являются назначение Генерального Директора, определение стратегии и тактики компании и осуществление контроля за её деятельностью. Одним из направлений работы банка являлось финансирование государством компаний по развитию новых технологий. Проще говоря, стоял вопрос, кому — давать, а кому — не давать от имени государства денег, сколько и на каких условиях.
К нам обращались сотни кандидатов. Например, просили о финансировании лабораторных исследований. Прежде чем принимать решение и рекомендовать финансирование, мне приходилось встречаться с руководителями компании, и я всегда настаивал на посещении самой лаборатории и встрече с её учёными. Такие структуры включали в себя, обычно, двух-трёх «прожженных» израильтян, управляющих компанией. За ними стояли один-два «русских» наивных изобретателя, генерирующих идеи и плохо понимающих, как здесь всё в Израиле работает. В таких компаниях работало также от четырех до десяти человек обслуживающего русскоязычного персонала, которых вообще держали в «чёрном» теле.
Начиналась история с финансированием всегда одинаково, когда в банке появлялись руководители компании, выступающие в качестве специалистов мирового масштаба. При представлении проектов они «случайно» роняли имена своих влиятельных знакомых, уверенные, что после этого деньги почти уже лежат у них в кармане. Иногда это подкреплялось даже прямыми телефонными звонками из соответствующих инстанций. Я всегда получал от этих «игр» массу удовольствия, как профессиональный дрессировщик, получающий новых животных для работы.
На первом же заседании я подробно расспрашивал руководителей об истинном изобретателе и о распределении акций внутри компании. Затем, за закрытыми дверями, в отсутствие представителей просящей организации, мы заслушивали профессиональное мнение нашего независимого банковского эксперта о перспективах изобретения.
Если эксперт подтверждал серьёзность и финансовую состоятельность изобретения, мы приглашали представителей компании и начинали следующий этап переговоров по финансированию. В подавляющем большинстве случаев, на прямой вопрос о распределении акций в компании выяснялось, что акции распределены между ушлыми «ватиками», а учёные работали за минимальную зарплату. Первым моим условием для разрешения финансирования являлось передача значительной части акций непосредственно самим изобретателям.
Я
Вторым моим условием было посещение компании на месте и беседа с её работниками. Требование такого типа руководителям особенно не нравилось.
Это внесённое мной условие давало возможность в течение двух часов визита понять, что действительно здесь происходит. Когда я появлялся в лаборатории, весь русскоязычный состав считал, что наконец-то появился свой человек, и выплёскивал мне всю информацию о своих руководителях. Вырисовывалась совершенно чёткая картина происходящего. Это позволяло принять объективное решение, отвечающее интересам государства, и защитить интересы учёных, в чём я также видел свою немаловажную обязанность.
У меня появилось ощущение, что я — тот самый правильный человек на нужном месте. И это чувство только росло от поступавших на меня непрерывных жалоб со стороны руководства финансируемых кампаний.
Следующим важным назначением, которое я получил, был Совет Директоров крупнейшей государственной страховой компании. Эта структура, кроме частного бизнеса, страховала и государственный бизнес во многих странах мира, включая политические риски.
Меня поразил состав Совета Директоров. Там заседали две категории людей — прожженные дельцы и дети власть имущих, незадолго перед этим закончившие учебные заведения и стажировку в «родительских» компаниях.
Я был первым «русским», который там появился, и был встречен публикой с нескрываемым любопытством. На втором заседании передо мной положили протокол. Там было сказано, известный торговец коврами разорился. Установлено было, что у него нет денег, и решено простить ему долг государству в размере нескольких миллионов шекелей. Меня попросили подписать этот протокол, объяснив в двух словах, что мол, «так надо!» Затем произошёл интересный диалог:
— Кому надо?
— Ну, нам всем.
— А мне не надо. Я вообще не прощаю долги, тем более, государственные.
— Леонид, Вы, наверное, плохо понимаете текст, напечатанный на иврите. Мы попробуем перевести вам с иврита на русский язык то, что здесь написано.
— Нет, не надо. Я прекрасно понял, что здесь написано, но подписывать не буду. Не хочу, чтобы человека выгоняли из дома из-за долга, но хочу, чтобы долг остался существовать на бумаге. С моей точки зрения нужно гарантировать, что даже если человек закопал свои миллионы в саду, то его сын также не смог бы воспользоваться этими деньгами и через 20 лет.