Каким образом эти живые мертвецы добираются до рынка? Когда их сторонники переоценивают интерес потребителей и не сегментируют потребителей правильным образом. Если бы эти компании спросили у потребителей, сколько они готовы заплатить за их изобретения, прежде чем составлять план разработки продукта, и если бы они определили размер рынка по сегментам и кто готов платить больше всего (а кто меньше всего), они смогли бы скорректировать свои продукты и назначить приемлемую цену. Или, если рынок не готов платить приемлемую цену, или рынок слишком маленький, они могли бы вообще отказаться от продукта, прежде чем понести серьезный финансовый ущерб.
Легко распознать, что ваше изобретение – живой мертвец (рис. 8). Когда на рынке появляется такой продукт, вы тешите себя иллюзиями и отвергаете любые факты, которые противоречат вашим убеждениям. Вы противитесь объективной действительности и продолжаете тратить время, понимая, что зашли слишком далеко. Но как только продукт попадает на рынок, ваша команда сбыта не в состоянии продать его и, следовательно, выполнить план по продажам. Торговый персонал не хочет даже упоминать этот продукт в разговоре с клиентами, опасаясь испортить отношения. Тем временем клиенты либо говорят, что продукт им не нужен, либо он недостаточно интересен, чтобы его захотелось купить. Пресса и социальные сети публикуют негативные и даже саркастические комментарии. Именно это произошло с Segway Дина Камена, который высмеивался в американском мультипликационном сериале «Симпсоны» на протяжении нескольких серий.
Если вы слышите такие фразы, то, скорее всего, вы породили живого мертвеца
«Я не хочу быть единственным, кто скажет “нет”».
«Лично я никогда бы не купил это, но…»
«Плевать на исследования; я уверен, это сработает!»
«Подождем других подтверждений, прежде чем остановить производство».
«Поздно, поезд ушел».
«Мы слишком далеко зашли. Если остановимся сейчас, то…»
Рис. 8. Признаки живых мертвецов
Хотя вычислить живых мертвецов нетрудно, намного важнее понять, какая организационная культура способствует их появлению. Многие живые мертвецы, которых мы видели, стали результатом сомнений относительно новых идей – «может, да, может, нет». Каждая идея в таких компаниях начинается с бурного энтузиазма, и все говорят «Да, давайте сделаем это». Однако желание спроектировать продукт намного опережает поиски потенциального рынка или клиентов, готовых платить.
Откладывая анализ готовности платить за продукт, эти компании ставят себя в такое положение, что слишком поздно говорить «нет». Они уже вложили слишком много сил и денег. Ситуация усложняется, если речь идет о любимом проекте топ-менеджмента, и никто не хочет критиковать идею. В такой атмосфере живые мертвецы выходят на рынок. Просто людям сложно сказать «нет» – даже если интуиция подсказывает, что новый продукт не взорвет рынок. Их мнения никто не спрашивает, а если они выражают опасения, то рискуют потерять работу. Поэтому они утаивают правду о живых мертвецах. Они только выполняют свою часть проекта, как им велено. Именно так на рынок и попадают ущербные продукты.
Четырех ошибок монетизации можно избежать
В таблице 1 мы предлагаем резюме по четырем категориям ошибок и показываем, на какие главы нужно обратить особое внимание, чтобы избежать каждого типа ошибки.
Вам наверняка не хочется, чтобы ваш продукт попал в одну из этих категорий. Этого можно избежать, но только если топ-менеджмент, отделы разработки продукта, маркетинга, продажи и другие команды, ответственные за успех нового продукта, понимают девять правил монетизации инноваций, которые подробно обсудим во второй части книги. Вы научитесь, как определять ценность продукта и его функций для потребителей задолго до того, как запускать продукт на рынок – по сути, задолго до того, как он будет спроектирован и создан.
Обсудить все вопросы ценообразования (опираясь на данные о реальных клиентах) перед разработкой нового продукта – критически важно, чтобы избежать катастрофических последствий: избытка функций, заниженных цен, скрытых сокровищ и живых мертвецов.
Но прежде чем сделать это, мы покажем, насколько распространен доминирующий принцип – откладывать обсуждение монетизации на потом. Этому и посвящена глава 3.