Конечно же, вы не сможете воспользоваться этими сторонами человеческих чувств, если управляете в стиле холодного фабриканта начала века или бегаете по предприятию, как порождение экономического чуда 50-х годов с типичным выражением на лице «время - деньги». Этот «другой» мир должен быть для вас открыт, иначе вы не сможете его передать никому.
Но, как говорится, мы еще не настолько совершенны, поэтому продолжаем придерживаться письменного годового планирования.
Самым важным в годовом плане целей является то, что уже практически на третий день мы готовы под ним подписаться. При этом можно быть уверенным в том, что запланированные цели будут достигнуты. Самое большое отклонение между планом и реальностью мы имели в 1984 году - оно составило 2,7 процента. Как и все остальное, оборот - это планируемый результат. Если кто-то думает, что оборот - это случайность, то он слишком мало работает.
Разумеется, есть какие-то обстоятельства и события, на которые мы не можем повлиять. Это относится и к нам. И хотя мы действительно пытаемся «дотянуться до звезд», пока еще не отправляли наш годовой план целей Господу Богу.
Инвестиционные приоритеты
В нашем годовом плане целей мы определяем наши инвестиционные приоритеты. Мы выделяем три категории-
Приоритет А - инвестиции осуществляются всегда в первой половине года, независимо от того, соответствуют ли наши показатели оборота запланированным целям или нет. При необходимости мы можем обратиться за деньгами в банк.
Приоритет В - инвестиции осуществляются во второй половине года и только при условии, когда реальные и плановые показатели совпадают.
Приоритет С - эти инвестиции мы осуществляем тогда, когда «купаемся» в деньгах. Сюда относятся, например, такие, как папка для материалов по продаже или новый буклет отеля. Ведь если мне нужна новая папка для того, чтобы продавать свои услуги, то что-то в этих услугах не то. Конечно же, красиво и удовлетворяет собственное «я» придумывать различные новшества в этой сфере, но можно это только тогда, когда не знаешь, куда девать деньги. Если завтра утром вы пойдете к продавцу Ferrari и скажете, что хотели бы заказать модель Testarossa, он должен будет сначала дать вам проспект и только после этого улыбаться.
Годовой отчет - написан самостоятельно и своевременно сдан
В конце каждого месяца вся команда получает около 20 листов со всеми цифрами, и, таким образом, каждый знает, где и в каком месте процесс тормозится. В конце года я делаю ежегодное сообщение, и это единственное сообщение, которое я готовлю сам.
Каждый год 1 января я прихожу в бюро в 6 утра, поскольку, согласно правилам нашего скрупулезного планирования, я должен выполнять свои обязательства и не могу с этим опаздывать. В 11.00 мое сообщение уже размножено, и в 11.30, чтобы его разослать, я еду в единственное в округе почтовое отделение, которое работает 1 января. А после обеда в 14.00 я уезжаю со своей семьей как минимум на три недели кататься на лыжах. Когда я возвращаюсь снова в бюро после отпуска, то - верите вы или нет - мой письменный стол через 4 часа вновь становится пустым.
Другие преимущества, стоящие денег
О признании желаемой зарплаты я уже говорил. Нашим руководящим работникам мы выплачиваем 14 месячных окладов в год, естественно больших, чем по тарифной сетке.
Все другие критерии мотивации не должны ни в коем случае становиться предметом дискуссии о том, что существует связь между готовностью сотрудника к производительному труду и его представлениями о зарплате. Помимо ежемесячного изменения денежных сумм есть еще другие возможности соответствия этим представлениям. Так, например, для наших руководящих сотрудников у нас существует возможность выбора служебной машины. Наш шеф-повар три года ездил на Porsche, потом он ему надоел, и теперь он ездит на кабриолете BMW 325i. У нас три таких штуки. Самая маленькая служебная машина - это Golf GTI. Естественно, корпоративный дизайн заканчивается там, где начинается личность сотрудника.
Это означает, что на служебных машинах нет никакой фирменной символики, фирменной расцветки и прочих атрибутов. Если вы все-таки хотите это сделать, советую вам приклеить табличку сбоку: Vorwerk [31] . Тогда вы освободите своих сотрудников от их собственных личностей, а вся мотивация пойдет к черту.
За счет таких условий получения служебных машин все сотрудники имеют дополнительные материальные преимущества, которые намного значительнее, чем номинальные цифры. Другими словами: со всеми налогами и прочими выплатами на каждые 1000 DM более чем среднего оклада руководящей сотрудницы я выкладываю еще 250-350 DM сверху на налоги и отчисления. За счет предоставления служебного авто, которые мы финансируем через лизинг, я не только укрепляю связь сотрудника с предприятием и доставляю ему удовольствие, но и сумма дополнительных расходов уменьшается почти вдвое.
Премии должны даваться за дело
Каждый сотрудник нашего предприятия получает в год премию в размере от 1000 до 7500 DM. Последняя цифра относится к руководящим сотрудникам и зависит от самозапланированного оборота, точнее, от его выполнения, а также от оплаты сотрудников и расходов на закупки. Все остальные получают премии, которые зависят от их достижений, т.е. действий, на которые они сами могут повлиять. Наш техник получает, например, премию в 5000 DM в год. Но это увязано с потребностью в привлечении сторонних ремонтников. Если кофейная машина ломается несколько раз в год, и наш техник каждый раз вызывает сервисную службу, которая только выявляет неисправность, но за каждый вызов получает 120 DM, то он разбрасывается собственными деньгами. Дважды ничего не выдается. Второй техник получает премию в 5000 DM, которая зависит от расхода электроэнергии. Он может настроить отопление более чувствительно и установить более экономичные лампы. Можете быть спокойны, он моментально заметит, если какие-то приборы работают без перерыва только потому, что сломался термостат.
С помощью этой системы премий вы одновременно теряете безучастных наемных работников и приобретаете коллег-предпринимателей в вашем предприятии.
Оценка, урожай и назначение премий
Раз в год я провожу с каждым сотрудником подробную оценочную беседу, как правило, в первом квартале. Но сначала выясняю, сколько сотрудник заработал в прошлом году. Возраст моих руководителей - от 26 до 32, но и среди них есть двое, получающие в год более 110 000 DM. Одна сотрудница 27 лет заработала в позапрошлом году 81 700 DM, и это без 14-й зарплаты.
Затем я считаю количество рабочих дней. С учетом пятидневной рабочей недели и всех праздничных дней в году всего 249 рабочих дней (и 116 выходных). При этом еще не учтен отпуск Я обращаю специально на это внимание, довожу до сознания людей, что они уже получают очень хорошую зарплату. Затем каждому сотруднику повышается зарплата независимо от его успехов. Ведь мы все раз в году делаем повышение цен. Если вы об этом однажды забудете, то вам придется так старательно это исправлять, что даже клиенты это заметят. А если цены повышаются раз в год, то клиенты этого не замечают, а вам остается только по-умному распределить этот образовавшийся доход среди сотрудников.
Затем оговаривается премия, которая не зависит от оборота. Как я уже говорил, я настаиваю на юридическом оформлении этого вопроса. В этом случае при предоставлении в договорном порядке согласованной премии не может быть никаких правовых претензий на получение подобных премий в последующие годы. Каждый раз обсуждать заново и таким образом усиливать мотивацию сотрудников я могу только тогда, когда привлекаю для определения премии не только старые, но и новые критерии. И еще: только в этой ситуации я могу говорить не только об увеличении, но и о сокращении премии.
Оценивать действия сотрудника