Адвокат Пол Б’юкенен із компанії «Стоел Рівес ЛЛП» написав статтю для Асоціації адвокатів штату Вашингтон, де запитував: «Чи протизаконно бути мерзотником?». Він зробив висновок, що, ймовірно, це не є протизаконним, принаймні зараз. Але Б’юкенен попередив: «У той час як справжній мерзотник дотримується правила рівних можливостей і здебільшого не порушує жодних законів, довести, що співробітник-порушник завдав образи без дискримінації, буде тяжким і каверзним завданням для роботодавця. Роботодавці, яким не вдається дисциплінувати агресивних осіб і викоренити (або, принаймні, навчити і перевиховати) хамів, хуліганів, владолюбців і навіть тих, кому просто не вистачає основних навичок міжособистісного спілкування, можуть виявитися втягнутими в недешеві й непрості судові позови з питань трудових відносин, коли незадоволені працівники припишуть образливому ставленню певну незаконну мотивацію».
Подейкують, що за межами Сполучених Штатів судді та присяжні починають вживати суворих заходів проти мудаків-поборників рівних можливостей. Суди у Великобританії, зокрема, починають карати компанії, які санкціонують знущання на робочому місці. Наочний приклад цього — врегулювання судового спору в 2001 році проти «Меркурі мобайл комьюнікейшнз сервісиз» на суму понад 600 тисяч доларів. «Меркурі» дозволила менеджеру Саймону Стовну здійснити «вендету з відвертими образами та брехливими звинуваченнями» проти Джеффрі Лонґа, менеджера із закупівель, який повідомив директорам компанії про недоліки керівництва Стовна. Унаслідок стресу Лонґ захворів, а його шлюб узагалі розпався. «Меркурі» зрештою визнала свою провину у суді, на додаток виплативши Джеффрі Лонґу цю величезну суму.
Існують й інші доволі підступні, але більш вишукані способи, за допомогою яких ці свавільники та паскудники підривають продуктивність. Відмінною рисою команд і організацій, керованих мудаками, або тих, де збіговиська мудаків мають можливість розгулятися, є те, що вони пройняті почуттями страху, ненависті й помсти. В організаціях, де панує страх, співробітники постійно озираються через плече і повсякчас намагаються уникнути звинувачення і приниження. Навіть знаючи, як допомогти організації, вони часто бояться це робити. Розгляньмо дослідження Джоді Гоффер Ґіттелл у галузі авіаперевезень, опубліковане в «Каліфорнія менеджмент рев’ю». Я був вражений її описом того, як у 1990-ті роки «Американські авіалінії» давали собі раду із затримкою літаків та іншими негараздами в роботі. Працівники цієї авіакомпанії розказали Ґіттелл, що страх перед тодішнім генеральним директором Робертом Крандаллом примушував людей вказувати пальцями один на одного, а не вирішувати проблеми. Крандалл виправдовував свій підхід, кажучи: «Останнє, що більшість із них хотіли би, — це опинитися в центрі уваги. Я просто збільшив обсяг їхньої роботи, аби вони трималися подалі від переднього плану». Хоча деякі інсайдери й захоплювалися здатністю Крандалла розкривати «основні причини» затримок рейсів, Ґіттелл зробила висновок, що його жорсткий підхід мав зворотний ефект, адже більшість працівників настільки боялися гніву Крандалла, що витрачали свою енергію на власний захист, а не на допомогу компанії. Один із менеджерів аеропорту розповів Ґіттелл, що в разі затримки рейсу «Крандалл хотів бачити труп… Це управління за допомогою залякування». Люди радше зосереджувалися на захисті себе від «пошуків винного», ніж на «своєчасному виконанні своїх обов’язків, точній обробці інформації про багаж і задоволенні потреб пасажирів».
Подібне можна виснувати із результатів дослідження, проведеного Емі Едмондсон серед медсестер, які працювали під керівництвом осіб, що їх залякували, та з недоброзичливими колегами (або, як мені хочеться зауважити, серед людей, що по коліна загрузли між мудаками). Едмондсон провела опитування у восьми лікарнях із метою безпосереднього вивчення того, як відносини між керівниками і співробітниками впливають на помилки в застосуванні медикаментозного лікування. Вона припускала, що чим ліпший менеджмент і більша підтримка колег, тим менше помилок робитимуть медсестри.
Утім Емі Едмондсон разом із лікарями з Гарвардської медичної школи, яка фінансувала її дослідження, спочатку була спантеличена, коли анкетування виявило, що підрозділи з найкращими відносинами між керівництвом і співробітниками помилялися більше: у відділеннях із найкращими керівниками робили в 10 разів більше помилок, аніж у відділеннях з найгіршим менеджментом. Проаналізувавши всі отримані дані, Едмондсон зрозуміла, що медсестри кращих підрозділів, визнаючи свої помилки, почувалися «психологічно безпечними», тому й повідомляли про них набагато частіше. Вони казали, що «ляпсуси — це природно, тому фіксувати їх — звичайна справа», до того ж «серйозні похибки виникають і через токсичність медичних препаратів, тож ми ніколи не боялися сказати про них старшій медсестрі».