Вирішальне значення має останній пункт, про який розповідає Дієґо Родріґес. Дослідження співбесід і рішень із прийому на роботу показують, що спеціалісти з підбору персоналу мають тенденцію наймати кандидатів, які мають вигляд і поводяться так само, як їхні найулюбленіші особи на планеті — вони самі. Професорка Гарвардської школи бізнесу Розабет Мосс Кантер називає це «гомосоціальним відтворенням». За її словами, процес найму (ненавмисно) призводить до того, що більшість організацій «залучають до своїх рядів клонів». Унаслідок цього мудаки розмножуватимуться, як кролики.
Наймаючи нових співробітників, менеджери з персоналу відтворюватимуть себе, і найближчим часом, як каже Дієґо, ваша організація матиме групи, де домінують мудаки, які згодом почнуть боротьбу з іншими групами або, ще гірше, отримають владу і поширюватимуть свою отруту скрізь. «IДEO» бореться з цією тенденцією, визначивши відповідальною за ухвалення рішень з прийому на роботу ширшу групу співробітників. І це добре спрацьовує, адже кількість мудаків у цій групі дуже мізерна.
Для більшості компаній досить важко опиратися спокусі найняти деспотів, які мають вигляд осіб, що приноситимуть великі прибутки. Ще важче керівникам змусити себе вигнати деструктивних негідників, які вже нагребли купи готівки для компанії. Компанія «Менс верхаус» — приклад того, як підкріпити розмови реальними діями. Її генеральний директор Джордж Ціммер й інші керівники більше роблять, аніж розмовляють про важливість взаємної поваги у ставленні до колег по роботі. Тому в командах із продажів вони створюють позитивну атмосферу, що тішить кожного клієнта, а також сприяє загальному успіху магазину. «Менс верхаус» виходить за рамки розміщення на своєму веб-сайті заяв на зразок: «Найуспішніші працівники покладаються на своїх товаришів по команді, які підтримують їх у наданні якісних послуг клієнтам. Ось чому ми прагнемо створити взаєморозуміння в команді, коли ухвалюємо рішення з найму, переведення чи просування співробітників».
Розгляньмо один із прикладів того, як Джордж Ціммер продемонстрував, що це відбувається не лише на словах. Одного з найбільш успішних продавців компанії (за часткою в загальному обсязі продажів) звільнили, коли після численних бесід із ним і попереджень від керівництва він, як і раніше, відмовлявся визначати свою власну продуктивність частково на основі продуктивності своїх колег і всього магазину. В процесі написання книги «Прірва між знанням і ділом» ми з Джеффом Пфеффером довідалися, що цей продавець «крав» клієнтів у своїх колег, паплюжив корпоративну культуру фірми і відкрито виступав проти ідеї допомагати колегам у роботі з «їхніми» клієнтами. Рішення звільнити цього працівника довело, що «Менс верхаус» дійсно дотримується своїх принципів шанобливого ставлення працівників один до одного. Також з’ясувалося, що звільнення цієї егоїстичної і нетовариської «суперзірки» принесло фінансові вигоди, адже після того, як він залишив компанію, загальний обсяг продажів у магазині збільшився майже на 30 відсотків. Хоча жоден окремо взятий продавець не досягнув такого самого обсягу продажів, як звільнена «зірка», згодом магазин продемонстрував кращі показники. Судячи з усього, через неконструктивне суперництво і неприємний досвід клієнтів, спричинені цим негідником, найгірші якості проявилися також в усіх його колег.
Я також виявив випадки, коли в рамках ґрунтовного вивчення підірваної корпоративної культури топ-менеджмент кардинально очищав організацію від таких покидьків. Старший виконавчий директор однієї з фірм, що входять до рейтингу «500 найкращих компаній США», складеного журналом «Форчун», розповів мені, як на початку 1990-х років новий генеральний директор, щойно обійнявши посаду в цій фірмі, одразу ж оперативно розгорнув кампанію зі звільнення близько двадцяти п’яти злостивих керівників. Новий керівник був рішуче налаштований позбутися цих «знаних мудаків», бо вони створили «атмосферу страху», яка перетворила компанію на місце, де «робота не приносила задоволення й неприязно ставилися до клієнтів». Старший виконавчий директор пригадав: «Це було так, ніби він намалював плакати “розшукуються мудаки” і наліпив на них фотографії цих двадцяти п’яти менеджерів». І «хоча він хотів вишикувати їх у ряд і звільнити всіх одним махом», генеральний директор використав систему оцінки продуктивності, щоб методично відсторонити людей із «розстрільного списку», розтягнувши цей процес на два роки. Ця чистка стала наріжним каменем зміни корпоративної культури, яка «вдихнула людяність у бізнес як для працівників, так і для клієнтів» і допомогла їм викоренити «також багато інших шкідливих звичок, як-от страх експериментувати з новими ідеями». І хоча я не маю права розкривати назву цієї компанії, можу сказати вам, що протягом минулого десятиліття вона із середнячків перетворилася на одну з найуспішніших фірм у своїй галузі.