Кілька років тому я проводив семінар із менеджменту для групи з майже двадцяти п’яти керівників вищої ланки корпорації «Інтел».
Я поцікавився їхніми враженнями від впровадження в практику компанії ефективної конструктивної конфронтації. Вони відповіли, що загалом це робить їх більш продуктивною організацією, утім точиться постійна боротьба за те, щоб цей метод працював, оскільки деякі команди «скочуються» до руйнівної конфронтації з особистими нападками та іншими проявами злостивості, які випливають під час нарад, тоді як інші команди «відхиляються від прямого курсу» в протилежному напрямку, перетворюючись на боязких і безконфліктних слабаків. Поради від керівництва «Інтел» були подібні до висновків, зроблених під час впровадження програми організаційних змін у підрозділах Міністерства у справах ветеранів США. Недостатньо розробити стратегію і навчити персонал.
Щоб забезпечити ефективну взаємодію, ви маєте зосередитися на тому, що відбувається під час кожної розмови й на кожній нараді, тонко підкориговувати те, що ви (та інші) робите «саме зараз», і постійно аналізувати найменші порухи, які відбуваються в компанії.
Чи потрібно застосовувати правило «показового мудака»?
Десятиліття досліджень реакції людей на прояви девіантної поведінки підтвердили, що групи, в складі яких є один-два мудаки, можуть працювати продуктивніше, ніж ті, в яких вони відсутні. Серія цікавих досліджень Роберта Чалдіні з Університету Аризони про ставлення до сміття демонструє, як один помітний порушник правил може спонукати інших робити правильні речі. В одному з них наукові асистенти Чалдіні змоделювали ситуацію, виваливши «купу рекламних листівок, обгорток від цукерок, недопалків і папірчанок» на невелику обгороджену автостоянку. В іншій змодельованій ситуації вони вичистили автостоянку так ретельно, що на ній не лишилося ані смітинки, а під склоочисниками автомобілів з боку водія розмістили великі рекламні листівки з текстом: «Зараз триває тиждень безпечного водіння. Будь ласка, кермуйте обережно», які водії були змушені знімати, щоб бачити дорогу крізь лобове скло.
Дослідження мало на меті з’ясувати, що водій робитиме з листівкою. Пройде до сміттєвого баку чи кине її на землю? Виявилося, що водії більше схильні смітити, коли на місці паркування вже був безлад. Але тут був прихований цікавий трюк: половина водіїв зустрічала дослідника, який грав роль співучасника (саме на виході з ліфта); у них на очах він спочатку читав листівку, а потім викидав її на землю. Результат споглядання цього одного «негідника», що порушує норму не смітити, був вражаюче показовий. Водії, які бачили порушення норми, були менш схильні викидати свої листівки на чистій автостоянці (6 % проти 14 %), але більш схильні жбурляти їх додолу на засміченому паркінгу (54 % проти 32 %).
Мораль цього цікавого експерименту очевидна. Коли ми бачимо, як хтось один порушує всім відоме правило «Не смітити!», а решта дотримуються його, такий поодинокий «девіантний вчинок» стає дуже помітним, що, своєю чергою, робить правило чіткішим у наших головах і відповідно дієвішим. Та коли бачимо, що певна людина порушує правило, і решта людей, схоже, чинять так само, ми також схиляємося до нехтування ним, адже факти свідчать, що нам це зійде з рук чи від нас навіть очікують недотримання цього правила. Інші дослідження Роберта Чалдіні виявили, що хоча загалом люди менш схильні смітити у чистих місцях, аніж у занедбаних, вони також менш схильні смітити, якщо є поодинокі залишки сміття на землі, ніж коли його зовсім немає. З іншого боку, той-таки принцип демонструє, що коли одна чи, можливо, дві людини порушують відоме правило, ми, як не дивно, з більшою ймовірністю сумлінно його дотримуватимемося, ніж тоді, коли ніхто не порушує його, бо разючий контраст між поганою поведінкою одного «порушника» робить у нашій свідомості «хорошу поведінку» будь-кого іншого більш виразною.