После завершения осмысления нужно выбрать правильный подход к поиску решения. Когда будет определено окончательное решение, нужно разработать программу его внедрения и составить подробный план действий.
Ни одно решение, каким бы идеальным оно ни было, не принесет пользы, пока не будет реализовано на практике. Многие компании пытаются «срезать углы» между выявлением сути проблем и непосредственным внедрением решений, пропуская промежуточные шаги: подготовку операционных улучшений и разработку плана действий. Но даже самые выдающиеся линейные руководители вряд ли сумеют превратить абстрактный план в конкретные действия одним взмахом руки.
Чуть позже мы остановимся на примерах промежуточных шагов более подробно. Пока достаточно запомнить, что процесс осмысления, представленный на рис. 1.3, за которым следуют шаги в направлении конкретных улучшений, — неотъемлемый элемент поиска сути проблем.
Предположим, что мы лишь приблизительно представляем, в чем суть общей проблемы. Как можно определить ее, не тратя много времени? Люди, обладающие талантом интуитивно находить суть проблемы, — большая редкость. К счастью для всех остальных, это можно делать, следуя определенному методу.
Люди, которые имеют опыт программирования или занимались структурированием проблем, хорошо знакомы с таким инструментом, как дерево
решений. Общая проблема разбивается на два или большее число подвопросов, которые дополняют друг друга и охватывают все поле возможных решений; затем этот процесс повторяется для подвопросов и так далее, пока не достигается уровень, на котором подвопросы поддаются решению без разделения на составляющие. Таким образом даже та проблема, которая изначально казалась слишком сложной и большой, чтобы с ней справиться, постепенно разбивается на серию мелких и конкретных проблем. Секрет здесь в том, что каждый конечный пункт должен содержать задачу, которую можно решить, а полученные результаты будут четкими и поддающимися оценке.
Рассмотрим пример. Резко снижается конкурентоспособность продукта А, который производит компания. Причина — высокие затраты. Необходимо уменьшить затраты, но как? Анализ прошлых тенденций и изменений внешней среды компании и продукта А помогут ответить на этот вопрос.
Дерево решений. Чтобы не тыкать пальцем в небо, пытаясь найти решение на основе своего опыта или интуиции, без анализа объективных факторов, стратег возьмет чистый лист бумаги и нарисует дерево решений (рис. 1.4). Рассуждать он будет следующим образом.
Если стоимость продукта А слишком высокая, сначала нужно обратить внимание на его конструкцию. Если продукт производится в соответствии с существующими техническими условиями и уже слишком дорогой, чтобы быть конкурентоспособным, очевидно, он имеет избыточный запас прочнос-
ти. Но это не означает, что нужно прекратить анализ и изменить конструкцию. Прежде чем это делать, нужно изучить основные требования и предпочтения потребителей, а затем оценить, какую долю рынка можно потерять и как это отразится на прибылях, если продавать конструктивно сложный продукт А по более высокой цене, которая отражает реальную стоимость его производства.
Если мы уверены, что продукт А может приносить достаточную прибыль даже в таком узком сегменте рынка, нужно перенести анализ в область маркетинга. Возможно, целесообразно запустить крупную рекламную кампанию, чтобы убедить целевой сегмент потребителей в том, что высокая цена продукта А отражает его высокое качество. (Компании Volvo, Porsche и Mercedes-
Рис. 7.4. Дерево решений
Перепроектировать с использованием ФСА и ФСП
Сделать акцент на качестве в маркетинговой стратегии
| Да | ||
|---|---|---|
| — | ||
| Да | ||
| Компания делает | ||
| неэкономичные | L=J | |
| закупки? | -► | |