Настоящая деловая стратегия не может быть построена на фрагментарном знании или анализе. Если такая стратегия и приводит к хорошим результатам, то только благодаря удаче или вдохновению. Настоящий стратег не полага-
ется ни на то, ни на другое. У него есть более надежный рецепт успеха — сочетание аналитического метода и гибкости ума, которое я называю стратегическим мышлением.
Я считаю, что эти две вещи дополняют друг друга. Чтобы стратегическое мышление работало, творило, ему необходим стимул в виде серьезного, проницательного анализа. В свою очередь, чтобы провести такой анализ, требуется пытливый ум, который умеет задавать правильные вопросы в ориентированной на решение формулировке. Анализ, который проводится только для подтверждения чьих-то устоявшихся представлений и предубеждений, не ведет к творческим решениям. На одной интуиции или чутье нельзя построить надежные бизнес-планы. Таким образом, успешная деловая стратегия — это всегда результат равновесия между аналитическим творчеством и творческим анализом.
ГЛАВА 2
Четыре пути к стратегическому преимуществу
В этой книге я говорю о стратегическом мышлении не в абстрактном смысле. Моя задача представить его с практической, утилитарной стороны как инструмент для разработки эффективных деловых стратегий. Но прежде чем перейти к конкретике, вспомним, что же такое деловая стратегия. Как ни странно, но об этом часто забывают даже корпоративные специалисты по бизнес-планированию.
Смысл деловой стратегии (ее отличие от других видов бизнес-планирования) — создать реальное конкурентное преимущество. Если нет конкурентов, то нет потребности в стратегии, поскольку единственная цель стратегического планирования — позволить компании добиться наиболее эффективным образом устойчивого превосходства над конкурентами. Корпоративная стратегия, следовательно, подразумевает попытку наиболее эффективным путем усилить позиции компании по сравнению с конкурентами.
Разумеется, положение дел в компании можно улучшить, ориентируясь на абсолютные критерии. Например, компания может снизить себестоимость своей продукции, используя функционально-стоимостное проектирование, или улучшить движение денежных средств, сократив период погашения дебиторской задолженности. В случае успеха такие усилия могут принести дополнительные финансовые ресурсы благодаря повышению рентабельности. Это приведет к расширению спектра возможных стратегий, которые отныне будут доступны компании в борьбе с конкурентами. Такие «операционные» улучшения могут рассматриваться как часть деловой стратегии.
Но я считаю, что термином «стратегия» необходимо обозначать действия, направленные непосредственно на усиление позиций компании. Мы должны различать эти действия и действия, которые нацелены на достижение операционных улучшений (повышение рентабельности, упрощение организационной структуры, внедрение более эффективных методов управления или лучшее обучение персонала).
Я делаю акцент на различии между относительной и абсолютной силой компании. С внутренней слабостью, или неэффективностью, обычно готовы мириться, по крайней мере какое-то время. Но ухудшение позиций компании относительно конкурентов может поставить под вопрос само ее существование. По сути, рентабельность компании начинают контролировать ее конкуренты, и в этой ситуации нормальное управление коммерческим предприятием невозможно.
Еще одна причина различия между относительной и абсолютной силой компании заключается в том, что корпоративная стратегия требует особого стиля мышления. Когда человек пытается создать или сохранить относительное превосходство над опасным конкурентом, его ум функционирует иначе, чем в случае, если стоит задача провести внутренние улучшения, ориентируясь на некую абсолютную модель. Это разница между «идти в бой» и «сесть на диету».