Итак, перейдем к изучению каждого из четырех вариантов создания превосходных стратегий.
ГЛАВА 3
Фокусирование на ключевых факторах
Когда ресурсы — деньги, люди и время — находятся в таком дефиците, как сегодня, нужно сконцентрировать их на ключевых функциях или операциях, определяющих успех в конкретном бизнесе. Распределение ресурсов, аналогичное распределению у конкурентов, не даст вам никаких конкурентных преимуществ. Но если вы определите области, которые содержат ключ к успеху в вашей отрасли, и примените к ним правильное сочетание ресурсов, вы обеспечите себе реальное конкурентное превосходство.
Выделить эти ключевые факторы успеха не всегда просто. В сущности в распоряжении стратега два метода. Первый — проанализировать рынок как можно более творчески, чтобы выявить его ключевые сегменты; второй — определить, что отличает компании-победители от компаний-аутсай-деров, и затем проанализировать эти различия.
На рис. 3.1 показано, как японская судостроительная компания сегментировала свой рынок, прежде чем решить, где сосредоточить главные ресурсы. В левой колонке перечислены ее продукты — танкеры и грузовые суда. Обратите внимание, что компания не рассматривает танкеры как однородную группу, а выделяет несколько категорий согласно размерам. Точно так же ее грузовые суда классифицируются по уровню добавленной стоимости, а именно по тому, для перевозки каких грузов они предназначены (дорогие, средней стоимости или дешевые), поскольку суда для перевозки дорогих грузов можно продать в два раза дороже за тонну водоизмещения, чем суда для перевозки дешевых грузов.
Группы потребителей для каждой категории товаров различаются по своим характеристикам. Например, европейские клиенты первого класса отличаются от европейских клиентов второго класса по важности и харак-
теру заказов, а греческие судовладельцы первого класса ведут себя совершенно иначе, чем мелкие греческие владельцы судов.
Сегментировав общий рынок судостроения подобным образом, компания смогла выделить широкий спектр продуктово-рыночных сегментов и определить стратегически важные для себя. На следующем этапе она разработала продуктово-рыночные стратегии для ключевых рыночных сегментов и назначила ответственных за их реализацию в каждом сегменте. (Например, для работы с греческими судовладельцами 1-го класса компания назначила регионального менеджера, эксперта по большим балкерам.) Сформулировав стратегии и распределив ответственность за их реализацию, компания разработала экономическое обоснование — рассчитала вероятную отдачу от предлагаемых стратегий — для каждого сегмента, затем суммировала все требования по ресурсам. На последнем этапе были определы приоритеты в соответствии с доступными корпоративными ресурсами.
Другая японская компания — производитель вилочных автопогрузчиков — сегментировала рынок к немалой для себя выгоде. Эта компания сначала поняла, что в разных сегментах рынка автопогрузчиков предъявляются разные требования к продукту и его характеристикам и что нужды четырех из пяти ее клиентов может удовлетворить машина, стоимость производства которой на 20% меньше стоимости производства машины, предназначенной удовлетворить требования всего рынка.
После того как компания сегментировала свой рынок и определила требования каждого сегмента, она решила сосредоточиться на клиентах, которые работают в розничной торговле и строительстве. Более требовательные сегменты (клиенты, занимающиеся погрузо-разгрузочными работами в портах и транспортировкой леса) компания оставила конкурентам. Это позволило ей запустить недорогую, разработанную на основе ФСП линию продуктов для четко определенного целевого сегмента, где она в скором времени заняла лидирующие позиции.
Второй, возможно, более нестандартный подход к определению ключевых факторов успеха — узнать, чем отличаются победители от проигравших и почему. Обратимся снова к японским производителям автопогрузчиков. С точки зрения сегментации потребителей эта отрасль резко отличается от отрасли грузовых автомобилей: 70% всех продаж грузовых автомобилей приходится на три отрасли-потребителя, а покупатели вилочных автопогрузчиков распределены по широкому спектру отраслей. На трех главных покупателей грузовых автомобилей приходится не более 30% всех продаж автопогрузчиков.