будет меньше прибыли конкурентов, как бы она ни старалась снизить дополнительные издержки. Следовательно, выбирая технологию полупроницаемых мембран, производитель соды изначально соглашается занять менее выгодное положение относительно конкурентов.
Разумеется, в приведенной выше модели, как и в любой другой, существуют исключения. Иногда в эти базовые принципы может вмешиваться государственное регулирование, например, создается режим наибольшего благоприятствования для менее экономически привлекательной, но более экологически чистой технологии, которая позволяет уменьшить загрязнение ртутью.
Еще один интересный пример ключевого фактора успеха мы видим у производителей лифтов. В Японии ни у кого не хватает терпения ждать по несколько часов, пока его спасут из застрявшего лифта. Поэтому, когда компания решает войти в этот бизнес, она автоматически обрекает себя на внедрение и поддержание дорогостоящей сервисной сети. Это, так сказать, обязательный вступительный взнос. А затраты на обслуживание — решающий фактор, который определяет рентабельность любой компании, производящей лифты.
Пытаясь определить ключевые факторы успеха (КФУ) для конкретной отрасли или бизнеса, стратег должен скрупулезно исследовать всю вертикальную цепочку рассматриваемой системы — от закупки сырья до послепродажного обслуживания потребителей.
В умах людей, которые непосредственно участвуют в какой-либо операции, все факторы обычно переплетаются между собой, складываются в сложную мозаику, скрывая отдельные этапы, из которых в действительности состоит эта операция. Выделить общую схему — первая задача стратега.
Это не значит, что корпоративный стратег должен одинаково подробно проанализировать каждый этап деятельности компании — от закупки сырья до обслуживания потребителей. Попытка добиться решительного преимущества по всем фронтам приведет к перенапряжению корпоративных ресурсов, какими бы большими они ни были. К счастью, контроля над одним или двумя ключевыми этапами обычно достаточно, чтобы создать конкурентное преимущество.
Интересно, что самый короткий путь к серьезному успеху — быстро перепрыгнуть в ряды лидеров, как можно раньше сконцентрировав главные ресурсы на единственной, стратегически значимой функции, стать в этой функции по-настоящему профессиональным и конкурентоспособным, после чего переместить консолидированные ресурсы на другую функцию, используя структуру прибыли, которую обеспечил достигнутый высокий статус. Все сегодняшние отраслевые лидеры начинали со смелого развертывания стратегий на основе КФУ.
И наоборот, большинство проигравших компаний, хотя их деятельность может иметь поверхностное сходство с деятельностью более успешных соперников, потерпели неудачу либо потому, что не сумели довести до совершенства функцию, в которой находятся самые важные КФУ, либо потому, что им не хватило педантичности и упорства использовать КФУ в полной мере.
Успех не приходит автоматически только потому, что компания знает, где находятся ее ключевые факторы успеха. Стратег должен обладать смелостью, чтобы играть и идти на обдуманные риски. Это испытание — стратегическое решение — своего рода узкие ворота, через которые должна пройти компания, если она хочет завоевать превосходство в жесткой конкурентной борьбе, особенно при прямой конкуренции.
Если вы сражаетесь с абсолютно равным соперником, эффективная и упорная работа в наиболее важных функциональных областях может быть единственным дифференцирующим фактором. Настойчивость компании Toyota в искоренении издержек и корпоративная программа улучшения управления компании Hitachi — хорошие примеры превосходного исполнения в областях, с которыми имеют дело все компании.
ГЛАВА 4
Использование относительного превосходства
Хотя линии продуктов редко бывают абсолютно идентичными, практически любая компания может сравнить свой продукт с продуктами конкурентов, чтобы выявить уникальные достоинства собственного продукта, которые можно использовать как основу для увеличения рыночной доли. Один из способов сравнить продукты — разобрать их на части (если изделия сборные) и проанализировать различия между ними, чтобы определить, где можно достичь относительного преимущества — в цене или себестоимости.
Предположим, один из компонентов вашего продукта оказался более дорогим, но одновременно и более качественным, чем используемый конкурентами аналогичный компонент. Можно ли повысить розничную цену продукта, чтобы покрыть дополнительную стоимость этого дорогостоящего компонента? Нужно обсудить это с отделом маркетинга. Если они посоветуют не увеличивать цену, то ваши продавцы должны использовать это преимущество продукта как аргумент в пользу его покупки (см. рис. 1.5).