ГЛАВА7
Секрет стратегического видения
Широкая бетонная лента вьется через живописные леса на севере штата Нью-Йорк. Она проходит через Рочестер, родные места компании Kodak, и связывает Скенектади, где расположены заводы и исследовательская лаборатория General Electric, с Буффало, где находится американская штаб-квартира корпорации Dunlop Tire & Rubber. Когда едешь по этой автостраде, на ее обочинах можно часто увидеть тела мертвых оленей.
Даже для автомобиля, не говоря уже о находящихся в нем людях, столкновение на высокой скорости с таким крупным животным, как олень, очень опасно. Мой знакомый однажды сильно повредил свою машину, когда прямо перед ним на дорогу выскочил олень. Очевидно, животное намеревалось перебежать дорогу, но, увидев приближающуюся машину, резко замерло на месте, опустило голову и бросилось ей навстречу. Внезапное появление машины, должно быть, парализовало сознание оленя, заставив его кинуться в неправильном, смертельном для себя направлении, хотя он вполне мог убежать.
Люди могут испытывать похожий паралич мышления. Я помню, как однажды ехал на очень большой скорости по главной магистрали штата Пенсильвания и испытал любопытную галлюцинацию. Мне показалось, что широкое трехполосное шоссе сужается в одну-единственную полосу, которая в свою очередь сходится чуть дальше в одну точку. Одновременно мое собственное поле зрения тоже резко сузилось. Хотя подсознательно я понимал, что его нужно расширить, я обнаружил, что могу смотреть только прямо вперед, будто удерживаемый какой-то внешней силой. В таких экстремальных условиях человек может быть похож на оленя, совершающего смертельную ошибку.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ТУННЕЛЬНОЕ ВИДЕНИЕ
Руководители компаний не исключение. Чем напряженнее становится ситуация и чем настоятельнее требуется широкое видение, тем опаснее сужается их поле зрения. Это особенно характерно для менеджеров, которые одержимы идеей победить и рассматривают все с позиции победы или поражения. Будучи в шорах, они не способны увидеть имеющийся широкий простор для маневров. Но если они попробуют переключиться с режима «успех любой ценой» на режим «избежать худшего», они сразу увидят множество приемлемых вариантов.
И в Японии, и на Западе крах крупных компаний — не редкость. Но я не знаю ни одного случая, когда компания не могла резко изменить направление, пока не стало слишком поздно. Я заметил, что в какой-то момент руководство просто перестает видеть разумные варианты, которые еще имеются, и упрямо идет, ведомое постоянно сужающимся туннельным видением, по пути к разрушению.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ «ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО»
В реальном мире ни одна компания не способна оперировать в рамках четкой, черно-белой, основанной на принципе «да-нет» двоичной системы. Ее реакции на окружающую среду, на результаты, которых она может достичь через свои стратегические инициативы, подчиняются принципу, свойственному всем органическим процессам: принципу бесконечной изменчивости. Абсолютный успех может быть недостижим, но проблемы можно взять под контроль, препятствия можно преодолеть, а худшего можно избежать. Хотя порой руководству приходится буквально сражаться за выживание, всегда есть шанс на возрождение, пока компания не стала банкротом.
Когда я работаю с компаниями, которые уже находятся в пределах видимости от успеха или уверенно стоят на пути к нему, моя задача как профессионального консультанта — помочь руководству поставить идеальную цель и выработать конкретные меры ее достижения. Для компаний, находящихся на спаде или идущих к катастрофе, я почти всегда пытаюсь представить наихудший возможный вариант развития событий и затем разработать пути и средства его предотвращения.
Стратегическое деловое мышление должно вырываться за пределы узкого туннельного восприятия, в ловушку которого попался олень на скоростной магистрали. Оно должно подкрепляться ежедневными творческими усилиями и постоянной тренировкой логического мышления. Успех нужно заработать; он не приходит неожиданно. Нельзя в повседневной деятельности компании руководствоваться слепым оптимизмом, а стратегическое мышление применять от случая к случаю, при столкновении с неожиданными препятствиями. Руководители компаний должны развить у себя привычку мыслить стратегически, и должны делать это как нечто само собой разумеющееся. В идеале они должны подходить к стратегическому мышлению с подлинным энтузиазмом, как к стимулирующему умственному упражнению.