Рис. 14.7. Пример общей технологии для разных бизнес-единиц
Шестое важное структурное изменение, влияющее на деятельность корпораций в 1980-е годы, — это децентрализация управления финансами. Еще недавно большинство японских компаний с энтузиазмом развивали так называемый международный финансовый менеджмент. В поисках дешевых денег они активно брали кредиты в Швейцарии, где проценты были самыми низкими. Сегодня им нужно возвращать эти кредиты швейцарским банкам в японских иенах. Но за это время валютный курс поменялся, причем в невыгодную для них сторону. Хотя проценты швейцарских банков остались такими же низкими, неравенство валют делает погашение займов очень дорогим для японских заемщиков.
На самом деле, если принять во внимание все переменные — валютные риски, процентные ставки и тенденции, а также темпы инфляции, очень вероятно, что результат будет почти одинаковым во всех странах. А если это действительно так, международный финансовый менеджмент едва ли стоит хлопот.
Это значит, что если компания не является финансовым институтом, способным перемещать деньги из страны в страну в течение суток или за приемлемо короткое время, то она должна очень хорошо управлять своими финансами на местном уровне. Другими словами, ориентированные на производство мультинациональные корпорации, которые не способны быстро перемещать за рубеж крупные суммы денег для уплаты налогов и других целей, должны создать сильную финансовую базу в каждой стране, где ведут операции. Местное финансирование — ключевой аспект в модели мульти-локальной компании.
Седьмое и последнее важное изменение, которое стратег должен принимать во внимание, — изменение корпоративных систем ценностей и корпоративного самосознания.
Все мы были свидетелями времен расцвета гигантских корпораций, когда казалось, что крупные американские и чуть позже европейские компании в конце концов возьмут под контроль весь мир. Но что-то помешало им это сделать. Причиной было резкое снижение способности крупных корпораций справляться с возникавшими изменениями. В таких компаниях «ум и мышцы» существовали отдельно друг от друга, нарушая координацию всего тела. Наверху находились «умы» — руководство; внизу «мышцы» — рядовые сотрудники. «Мышпы» были нужны для того, чтобы претворять в жизнь планы и выполнять указания «умов».
Или, говоря иначе, в компании были умные люди и были глупые люди. Умные люди были настолько умны, что им приходилось в мельчайших деталях расписывать корпоративную стратегию на три-пять лет вперед. Они планировали все; они знали должностные инструкции для каждой функции. Следовательно, глупые люди никогда не знали полную картину. Но вместо того чтобы требовать полной картины, они послушно занимались скучными мелкими деталями, которые им позволяли контролировать (рис. 14.8).
В Японии, где люди воспринимают свой карьерный рост как данность, такое разделение «умов и мышц» — большая редкость. Человек проводит
I
25 лет в Sumitomo или Mitsubishi как «никто». Через 25 лет он начинает становиться кем-то. Через 35 лет он уже важная персона. По мере того как этот человек поднимается по ступенькам корпоративной лестницы, никакого разделения «ума и мышц» не происходит. На каждой ступеньке могут находиться люди с ничем непримечательным «умом», но могучими «мышцами», и наоборот, но разделение происходит редко. Благодаря этому крупные компании остаются активными, напористыми и гибкими.
Если проанализировать, что отличает выдающиеся компании будь то в Японии или любой другой стране мира, мы обнаружим, что главное отличие состоит в их ориентированности на людей. Эти компании вступили в так называемую новую эру активного предприятия. В такой компании стратегия и организация пребывают в гармонии, в ней все нацелено на исполнение. Именно так они достигают своих превосходных результатов.