Сравните этот подход со стратегией таких компаний, как Honda и Seiko, которые сегодня считаются мировыми лидерами. Обе компании начинали с нижнего эшелона рынка, созданного их западными коллегами. Когда они создали собственный фонд производственных технологий и ноу-хау и накопили достаточно опыта в разработке и производстве собственных продуктов, компании постепенно переместились в средний и верхний эшелоны рынка. Они не стремились охватить сразу все продукты и все сегменты потребителей. Другие японские компании следовали такой же стратегии: накопить достаточную конкурентную силу в нижнем эшелоне рынка, расширить свою номенклатуру продукции на средний и высший ценовые сегменты и затем постепенно сделать своим целевым рынком весь мир.
На начальных этапах такой стратегии задача компании состоит в создании ценовой конкурентоспособности; следовательно, достижение эффекта масштаба будет важнее широкой пропаганды бренда. Поэтому такая компания будет готова играть роль производителя оригинального оборудования и передать весь свой сбыт дистрибьюторам, чтобы не тратить преждевременно свои ресурсы на международный маркетинг и продажи. Это позволяет ей очень быстро довести объем производства до порогового уровня, чтобы начать зарабатывать прибыль от производственной деятельности и стать признанным мировым игроком, хотя и немногофункциональной компанией. Когда необходимое преимущество масштаба будет достигнуто, компания начнет постепенно уходить от роли производителя оригинального оборудования и отношений с дистрибьюторами и сосредоточится на создании собственного бренда и собственной сети распространения. На этом этапе комбинация конкурентоспособных продуктов и начальной осведомленности о бренде может обеспечить компании некоторую дифференциацию относительно конкурентов.
Довольно странно, что в каждой отрасли, где японцы следовали этой стратегии, сегодня имеется по меньшей мере два крупных японских игрока: Sharp и Casio в персональных калькуляторах; Technics, Pioneer и JVC в стереоаппаратуре; Panasonic, Sony, Toshiba и Hitachi в телевизорах; Canon, Nikon, Konica и Olympus в фотоаппаратах; Теас и Akai в магнитофонах; Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki в мотоциклах; MHI и IHI в судостроении и т.д.
Несмотря на успешное проникновение на зарубежные рынки, японские компании продолжают бороться друг с другом за мировое лидерство. Поэтому мировая конкуренция в этих отраслях по большому счету представляет собой соперничество между японскими компаниями, соперничество, в котором медлительные западные корпорации постепенно остаются не у дел. Вполне вероятно, что однажды свободная конкуренция в этих отраслях в мировом масштабе станет невозможной, потому что выжившие японские компании будут настолько сильнее выживших западных компаний, что последние будут в принципе неспособны преодолеть разрыв, особенно учитывая социально-политическое окружение, в котором они вынуждены работать.
Если произойдет окончательная поляризация, экономическая блокада будет неизбежной, разумеется, если только японцы не сумеют придержать свой конкурентный пыл и не научатся мирно сосуществовать со своими западными коллегами как члены свободного промышленно развитого мира. Но сегодня разрыв между Японией и другими странами ОЭСР в методах разработки и производства, в социальной и организационной гибкости настолько велик, что практически исключает возможность найти общую основу для разумных торговых переговоров.
Один из наиболее важных элементов стратегии — темп. Компания может мудро выбрать цель и разработать абсолютно правильную стратегию, но ее возможности все равно будут до некоторой степени ограничены имеющимися у нее ресурсами и областями ее компетентности. Поэтому успешные компании соизмеряют темп своих стратегий со своими ресурсами. Они понимают, что постепенное продвижение вперед — это гораздо более надежный способ победить, чем стремительная атака по типу «все или ничего», которая может привести к полному истощению сил в тот момент, когда цель видна. История знает немало японских компаний, которые чрезмерно перенапрягли свои силы и «умерли» именно из-за такого рода просчетов. Ataka стала банкротом после приобретения нефтеперегонного завода в Канаде, a Mitsui переживала серьезные трудности из-за своих высокорискованных инвестиций в Иране. Этим компаниям не следовало идти на риски, на которые они пошли. Хотя они сделали это сознательно и загнали себя сами, потому что слишком сильно хотели обогнать своих конкурентов.