Главный вопрос в кризис — как сохранить бизнес? — Нет.
Как сохранить себя? Команду? Коллектив? — Да.
Зафиксируйте для себя следующие шесть правил действий в кризис:
• Если вы сохраните себя, вы сохраните бизнес, если в этом будет оставаться необходимость. Если нет, начнете новый, еще более интересный.
• Кризис — это непонятная ситуация, и у вас возникает повод изучить ее в развитии, не опуская руки и не ожидая быстрых позитивных результатов.
• Эксперт — это человек, совершивший максимальное количество ошибок в своем узком направлении. Не ругайте себя и своих сотрудников за ошибки, воспринимайте, обсуждайте как этапы становления профессионализма.
• Как правило, страх или прошлый негативный опыт мешают совершить первые необходимые действия. Важно относиться к больному, отрицательному опыту как к результату, необходимому на пути к последующей победе. Принятие данности делает систему здоровой. Именно этого требует от нас сегодняшняя реальность.
• Готовность отпускать, жертвовать, выходить из токсичных отношений или убыточных проектов и неэффективных команд — это новое качество современных лидеров. Для традиционной модели важно удержать, жертвовать, нести потери, но не менять бизнес или ошибочно удерживать в команде финансового директора, неспособного использовать новые методы привлечения финансирования.
• Чем раньше совершена ошибка, тем дешевле она обойдется лидеру и его команде и тем больше опыта будет получено. Чем позже вы решились на новое действие, тем сложнее выход из ситуации.
Последний пункт подразумевает различный набор решений: быстрое сворачивание и вновь разворачивание бизнеса либо следование правилу снижения издержек и перенос офиса в другой регион; запуск собственных online сервисов или объединение с игроком, запустившим их ранее; отказ от ряда сотрудников в пользу внешних экспертов. В соответствии с принципами нового мирового порядка, описанными в первой главе пособия, лидер с командой принимает решения и действует.
Один из крупнейших инвесторов в IT-сфере в России Леонид Богуславский в одном из интервью сказал, что ему потребовалось потерять около 150 миллионов долларов, прежде чем выйти на первый миллиард.
Основатель империи «Ахмад» в России, выпускник МФТИ Сергей Дашков, рассказывая о своем первом венчурном проекте выращивания рыб в Израиле, сказал: «Мы тогда все делали, конечно, неправильно. Еще на старте израильские партнеры совершили кучу ошибок. Например, не смогли обеспечить нужное качество воды, и из-за этого рыбы (тогда это была дорада) начали болеть и атаковать друг друга». Российские инвесторы расстались с израильскими партнерами, привезли свои технологии, экспертизу и перезапустили ферму с новой, менее «капризной» рыбой — барамунди. «Благодаря этому периоду ученичества я понял, что подход к исследованию проекта у меня был совершенно дилетантский», — вспоминал Сергей Дашков.
1. У инвестора должен быть большой пул проектов, которые конкурируют за его деньги.
2. На старте нужно четко для себя определить, в каких случаях вкладываться.
3. Нужно нанять команду профессионалов, которые будут искать недочеты в понравившихся проектах.
• Каждый предприниматель должен ориентироваться на рынке аналогичных проектов, внедрять инновации в свой бизнес, привлекая этим инвестора. Сегодня актуальны технологии снижения издержек, оригинальные подходы по продвижению, экологичность, способность работать в условиях пандемии.
• Предложение для вложений должно быть максимально понятным, включающим указание доли, ее оценки, показателей роста на определенный период (шесть месяцев, год и три года) и условий выхода.
• Новичок должен обладать достаточным уровнем экспертизы в своем бизнесе и иметь возможность ее продемонстрировать.
Что не рекомендуем делать, или 7 ошибок новаторов:
1. Каждый раз по-разному объяснять уникальность проекта.
2. Просить деньги на фонд оплаты труда.
3. Прописывать большие маркетинговые бюджеты.
4. Сообщать, что конкуренты отсутствуют (или вы плохо осведомлены, или вы очень дорогой проект, потому что вывод принципиального нового продукта на рынок в десятки раз сложнее и дороже имеющегося).
5. Не иметь четкой финансовой модели и предлагать работать на доверии.
6. Не иметь информации о рынках сбыта продукции или реализации услуг, а также не предлагать механизма выхода из них.