Выводы
Миссия организации является важным элементом стратегического планирования. Миссия позволяет расставить приоритеты, определить ключевые точки приложения усилий, сфокусироваться на главном. Миссия помогает сплотить сотрудников вокруг понятных и простых целей. Миссия снижает тревожность сотрудников предприятия, внося в их работу больше смысла и определенности.
Глава 4
Стратегическая цель
Когда миссия сформулирована, следующим этапом стратегического планирования в классике менеджмента обычно считается выработка стратегического видения. Но я позволю себе отклониться от канонического маршрута и отдельно, до стратегического видения, обсудить другой важный вопрос — главную стратегическую цель.
Кто устанавливает цель?
Принято считать, что главную стратегическую цель должны устанавливать акционеры предприятия. Именно они должны внятно объяснить менеджменту, каким именно они хотят видеть принадлежащее им предприятие и какие задачи являются для них приоритетными.
Например, акционеры хотят в краткосрочной перспективе продать предприятие, полностью или частично — либо стратегическому инвестору, либо портфельным инвесторам через выход на IPO. В этом случае главной задачей для предприятия может стать наращивание активов и выручки, возможно, даже в ущерб операционной прибыли. Компания может начать очень активно занимать деньги, вкладывая их в наращивание активов: заводов, магазинов, филиалов и т. д. — всего, что может повысить рыночную стоимость бизнеса. Вся текущая доходность (если она есть) также может быть пущена на покупку или создание активов.
Например, про одну крупную московскую сеть супермаркетов рассказывают, что она была изначально создана на продажу иностранному «стратегу» и главной целью хозяев бизнеса была не прибыль, а количество супермаркетов. Ради этой цели магазины открывались везде, где это было возможно физически, без оглядки на прогнозируемые доходы, в том числе и в беднейших районах города. Собственникам было важно «надуть» активы — максимизировать число точек, а не операционный доход. Однако когда переговоры о продаже уже начались, в вопрос вмешались «люди сверху» — какому-то весьма влиятельному чиновнику не понравилась идея продажи продуктовой сети иностранцам, о чем владельцам недвусмысленно «намекнули». Российского инвестора они найти не сумели и, вздохнув, были вынуждены перейти к операционному менеджменту — закрывать неприбыльные точки и оптимизировать оставшиеся. Про «Евросеть» злые языки тоже говорили, что в период быстрого роста, когда число салонов превысило 5000, владельцы в первую очередь думали о продаже сети. Возможно, так и есть — когда владельцы сети сменились, число точек сократилось — новый менеджмент начал работать не только над размерами сети, но и над ее эффективностью.
Если акционеры извлекают доход только из деятельности предприятия, а о продаже речи не идет, их могут больше волновать текущие показатели прибыли и дивидендная политика. В этом случае предприятие может выбрать более консервативную стратегию развития и внимательно контролировать операционные результаты.
Если же собственники, напротив, имеют другие источники дохода, они могут на время отказаться от дивидендов и прибыли ради развития. Предприятие в этом случае тоже может начать активно занимать, но не с целью последующей продажи, а ради захвата рынка во имя будущих прибылей.
Когда владельцы ориентированы только на получение доходов в краткосрочной перспективе (в виде дивидендов или от выгодной продажи бизнеса), компания вероятнее будет работать на арендованных площадях. А вот если они строят свой бизнес на века и хотят в будущем передать его детям, компания скорее будет приобретать недвижимость в собственность.
Акционеры могут планировать переезд за рубеж, и с этой целью стимулировать предприятие к выходу на европейский рынок. Бизнес может быть нужен собственникам не как источник дохода, а как статусный проект (арт-галерея, спортивная команда, модный журнал) — в этом случае прибыль может их вообще не волновать. Некоторые компании вообще созданы не ради прибыли, а как источник дешевого сырья для других компаний, принадлежащих акционерам. Некоторые собственники получают больше психологического удовольствия не от доходов бизнеса, а от его масштабов — такие предприятия часто становятся федеральными или даже международными, хотя их прибыльность при этом может вызывать большие вопросы.
Иными словами, собственники должны сами сформулировать для топ-менеджеров (хотя в первую очередь — для самих себя), каким они хотят видеть свой бизнес сейчас и в трехлетней перспективе. Точная формулировка главной стратегической цели (ГСЦ) и назначение генерального директора — вот две задачи, которые не может решить никто, кроме акционеров.
Проблема в том, что очень часто российские собственники предприятий сами не до конца понимают, чего они ждут от своих компаний, и уж тем более не могут внятно изложить это на бумаге. Часто акционеры просят генерального директора сформулировать ГСЦ, поскольку сами имеют об этом слишком смутное представление — им хочется, «чтобы было лучше» и чтобы «было больше денег». В моей жизни был случай, когда собственник был искренне убежден, что не только постановка, но и утверждение ГСЦ — это работа директора, и категорически отказывался пересматривать свою позицию. Но наемные генеральные директора меняются, каждый из них может иметь свои взгляды на ГСЦ. И если собственник не планирует продавать предприятие и хочет оставить его своим детям, он должен следить за тем, куда оно движется. Порой собственникам, не погруженным в рутину работы компании и уже смутно представляющим, что происходит на рынке, трудно сформулировать ГСЦ. Но в этом случае они должны по крайней мере утвердить выработанную менеджментом ГСЦ, внимательно выслушав все их аргументы и доводы.
Почему прибыль — плохая ГСЦ?
Очень часто в качестве ГСЦ выступает прибыль (чаще всего — чистая прибыль по данным управленческого учета). Но прибыль — очень плохая ГСЦ по многим причинам.
Сейчас только ленивый не написал о том, как великая Nokia, бессменный и недосягаемый лидер рынка мобильных телефонов, вдруг начала стремительно терять долю рынка и лояльных покупателей. А ведь еще совсем недавно, в 2007-м, когда Apple только-только презентовала первый iPhone, а операционная система Android еще была в разработке, Nokia показывала прекрасную операционную прибыль, ее акции высоко ценились на биржах, а топ-менеджеры получали увесистые бонусы. Ничто не предвещало беды, никому и в голову прийти не могло, что прибыли скоро обернутся миллиардными убытками. В тот момент, когда пишутся эти строки, доля рынка Nokia все еще падает, и пока не ясно, что могло бы переломить этот печальный тренд.
Чистая прибыль — краткосрочный инструмент, и в этом его ограниченность. Чистая прибыль за последний месяц, квартал или даже год лишь показывает, что в данный момент вы работаете «в плюс», но ничего не говорит о вероятности получения дохода в будущем. Прибыль можно сравнить с температурой тела. Если у вас нормальная температура, это говорит лишь о том, что в данный момент у вас нет болезней, которые в активной фазе протекают с повышенной температурой. Но это не означает, что вы здоровы. В эту минуту в вашем организме уже может вовсю развиваться вирус, от которого вы сляжете уже завтра. Или вскоре вас может свалить недуг, протекающий без температуры.
Руководитель должен думать в первую очередь не о прибыли, а о том, есть ли у его компании лояльные клиенты и современные, качественные продукты, которые можно этим клиентам предложить. Если и продукты, и клиенты имеются, а директор разумно распоряжается издержками, то прибыль себя ждать не заставит. А вот если продукты компании устарели, и клиенты все чаще предпочитают продукцию конкурентов, то даже высокая прибыль в текущем квартале ничего не говорит об успехах.
У чистой прибыли есть и другие недостатки. Скажем, показатель чистой прибыли сильно зависит от учетной политики предприятия. Если вчера ваша компания установила у себя новое дорогостоящее оборудование, со следующего ее месяца амортизационные отчисления вырастут, а прибыль, соответственно, снизится. А если учетная политика вашего предприятия допускает ускоренную амортизацию, то снизится существенно. Но это не означает, что ваше предприятие стало хуже или слабее. Возможно, благодаря этому оборудованию уже через несколько месяцев вы совершите прорыв на рынке и резко улучшите все операционные показатели.