Разные предприятия по-разному учитывают затраты. Например, дорогостоящие расходные материалы для станков (иногда доходящие до 30% от стоимости самих станков) могут расцениваться как инвестиции, а могут — как текущие затраты. Если эти затраты проводятся как текущие, предприятие может показать краткосрочный убыток в тот месяц, когда эти материалы поступят на склад, что, однако, не будет означать, что фирма стала работать хуже.
У предприятий, работающих на b2b-рынках, практически всегда есть дебиторская задолженность. И порой ее размер становится столь велик, что компания, показывающая в отчетах высокую чистую прибыль, на деле оказывается неплатежеспособной. Если вы, к примеру, поставляете всю продукцию в крупные сети, которые не только требуют отсрочку в 90-180 дней, но и очень плохо соблюдают условия платежа, наличие чистой прибыли в управленческом учете вообще ничего не говорит о «здоровье» предприятия. Возможно, всю прибыль поглотила «дебиторка», и вы не можете даже выплатить зарплату и рассчитаться за аренду.
Нередко целевая прибыль может быть нулевой или даже отрицательной, причем вполне осознанно. Руководство предприятия принимает решение временно отказаться от прибыли ради достижения других показателей, например доли рынка. Ради захвата новых территорий бизнес может снизить цены или резко повысить затраты на маркетинг — компания сознательно отказывается от прибыли сейчас ради прибыли в будущем. На прибыль могут повлиять затраты на разработку и выпуск новой продукции (при соответствующей учетной политике). Сегодня компания может недополучать доход, но в будущем новые продукты могут сделать ее сказочно богатой.
Чрезмерная фокусировка на чистой прибыли может лишить компанию ее инновационного потенциала. Директора, чьи бонусы зависят от чистой прибыли, могут ради краткосрочных показателей уничтожить источники будущего роста. Сокращая затраты на маркетинг, на разработку новых продуктов, на освоение новых территорий и рыночных ниш, они улучшают сегодняшние показатели в ущерб завтрашним. Сегодня акционеры будут довольны, глядя на чистую прибыль в отчетности, а завтра (возможно, уже при другом генеральном директоре) компания может отстать от рынка, и ее доход резко упадет. Именно поэтому в западном деловом мире уже много лет идет дискуссия о том, к каким показателям нужно привязывать оплату труда руководителей. Чаще всего альтернативой чистой прибыли для целей мотивации топ-менеджеров выступает стоимость акций или темпы ее роста по сравнению с ростом индекса S&P 500. Эти способы мотивации тоже несовершенны, но не столь опасны. Ведь ради чистой прибыли генеральный директор может (особенно если вскоре собирается уходить), например, резко сократить штат или урезать затраты на модернизацию и текущий ремонт оборудования. По инерции компания еще будет некоторое время показывать хорошие результаты, но качество ее продуктов и/или услуг неизбежно упадет и прибыль рано или поздно обрушится.
Абсолютное значение чистой прибыли тоже мало что говорит о компании, даже если оно растет. Показатель прибыли важно с чем-то сопоставлять: с выручкой, со стоимостью активов, с собственным капиталом. Рентабельность собственного капитала показывает, какой доход получают акционеры на свои деньги, вращающиеся в бизнесе. Возможно, этот бизнес приносит им прибыль, но еще выгоднее было бы изъять деньги из этого бизнеса и переложить их в другие, более доходные предприятия или финансовые инструменты.
Еще бывает очень полезно сопоставить свою прибыль с прибылью конкурентов — если такие данные есть в открытом доступе. И с инфляцией, причем не официальной, а реальной.
Даже если прибыль растет, это может быть и тревожным признаком, особенно если выручка растет медленнее. Такая ситуация может возникнуть либо при резком росте рентабельности продаж, либо при существенном снижении издержек. Но и то, и другое возможно только в результате радикальной смены ценовой политики или значительного сокращения издержек, а такие вещи случайно не происходят. Не исключено, что менеджмент предприятия необоснованно поднял цены и скоро растеряет ключевых клиентов, либо под нож пошли жизненно важные затраты, обеспечивающие развитие и жизнеспособность предприятия в будущем.
То есть если вам все же нравится прибыль в качестве ГСЦ, то по крайней мере не используйте ее в качестве единственного показателя. Например, в качестве ГСЦ может использоваться рост выручки с обязательной оговоркой нормы валовой рентабельности и уровня ключевых затрат. То есть предприятию ставится задача прирасти в выручке на X%, сохранив рентабельность Y% по валовой прибыли и обеспечив рост затрат по всем или некоторым статьям на уровне Z%, где Z < X.
Все вышесказанное не означает, что прибыль нужно исключить из рассмотрения, изучая эффективность работы предприятия. Просто прибыль — очень ограниченный показатель и не может рассматриваться в отрыве от других: доли рынка, индекса удовлетворенности потребителей, стоимости бренда, чистого денежного потока, рентабельности собственного капитала и так далее.
Что такое ГСЦ?
ГСЦ тесно связана со стратегическим видением. Вместе ГСЦ и стратегическое видение описывают, каким должно быть предприятие по истечении срока горизонта планирования (обычно — через 3 года). Но стратегическое видение (о котором — в отдельной соответствующей главе) больше говорит о том, как, что, кому и где предприятие будет продавать, извлекая доход. ГСЦ же описывает конкретные экономические результаты, которых компания должна достичь. Например, акционеры могут установить в качестве ГСЦ стоимость бизнеса по оценке независимого агентства. Последнее, кстати, вовсе не означает, что они собираются этот бизнес продавать, просто они вложили деньги в бизнес как в актив и хотят, чтобы этот актив дорожал. В этом случае агентство может оценить стоимость бизнеса в начале периода планирования и через 3 года, а затем сравнить результаты. Если менеджеры эффективно управляли компанией, ее активы, как материальные, так и нематериальные, росли, если объем торговых операций увеличивался, если торговые марки стали более популярными, то стоимость бизнеса выросла — цель достигнута.
Главная стратегическая цель — это один показатель или набор связанных финансовых показателей, ясно и четко очерчивающих основные экономические контуры бизнеса по истечении периода планирования.
Например:
• Стоимость бизнеса должна достичь 1 миллиарда долларов по формуле... (как вариант — вырасти на Х% к. году).
• Стоимость бизнеса должна достичь 1 миллиарда долларов по оценке независимого агентства Х.
• Акции компании должны вырасти на Х% (как вариант — на Х% больше ключевых биржевых индексов, что будет означать, что компания растет быстрее рынка).
• Выручка компании удвоится при сохранении рентабельности по чистой прибыли на уровне не менее 7% с поправкой на инфляцию.
Что еще можно включить в ГСЦ?
Если вы используете в качестве ГСЦ стоимость (капитализацию) компании, имеет смысл включить в формулу ее расчета стоимость нематериальных активов — стоимость бренда, патенты, разработки и т. д., а не только финансовые результаты деятельности. Стоимость бренда — величина условная, точных формул ее расчета не существует, но если вы применяете один и тот же способ расчета и в начале стратегического периода, и в конце, вы можете сравнить результаты и оценить изменения.
Стоимость нематериальных активов, в том числе бренда, служит индикатором долгосрочного развития компании. Методики оценки стоимости брендов существуют и активно применяются. Например, некоторые компании (в частности, «Дикая орхидея») успешно брали банковские кредиты под залог бренда. То есть банки охотно принимали в качестве обеспечения по кредиту права на товарные знаки — в случае, если компания оказывалась неспособна обслуживать свои обязательства, банки рассчитывали выгодно их перепродать.