Краснодарская сеть «Магнит», огромная сеть продуктовых магазинов разного формата, в 2011 году приняла решение выйти в формат «дрогери» — небольших магазинов товаров для дома, так как увидела в этом формате интересные перспективы.
Про компанию Subaru рассказывают, что много лет назад, когда компания переживала не лучшие времена, ее новый генеральный директор спросил своих сотрудников — что мы умеем делать лучше всего? Полноприводные автомобили, ответили сотрудники. Вот и будем делать полноприводные автомобили, постановил директор. Теперь мы знаем компанию Subaru именно как эксперта в области производства легковых машин с полным приводом.
Компания Heinz когда-то была широко известна как производитель маринованных огурцов — а сейчас это крупнейший в мире поставщик кетчупа.
Есть примеры и неудачного выбора стратегического видения. Например, компания Xerox, вдохновленная успехом копировальных аппаратов, сделала попытку выйти на рынок компьютеров и потеряла на этом миллионы долларов (кстати, компьютерную мышь и графический интерфейс изобрели именно в Xerox, но не увидели в этом перспектив). Компания Apple (еще до возвращения Джобса) выпустила наладонный компьютер Newton, так и не ставший успешным, хотя через несколько лет «наладонники» пережили взлет. От Newton нам осталась только аббревиатура PDA — Personal Digital Assistant. Одному из боссов IBM приписывают фразу, произнесенную в эпоху абсолютного доминирования «мейнфреймов», больших компьютеров с подключенными к ним рабочими станциями: «Не понимаю, кому мог бы понадобиться персональный компьютер». Упомянутый в главе 4 провал Nokia также связан именно с неверным стратегическим видением. А исполнительному директору Hewlett-Packard Лео Апотекеру попытка в 2012 году сменить стратегическое видение HP стоила кресла — совету директоров крайне не понравилось его решение отказаться от выпуска планшетов и смартфонов на базе свежекупленной WebOS, а также идея выделить в отдельный бизнес с целью последующей продажи подразделения по выпуску персональных компьютеров.
Часто на смену видения бизнес толкает резкое ухудшение конкурентной среды. Например, наплыв дешевых китайских товаров вынудил очень многие европейские компании сменить свою ключевую парадигму — некоторые закрылись, другие сосредоточились на технологиях и маркетинге, передав производство в Китай.
McDonald’s вводит в меню салаты и корректирует содержимое коробочек Happy Meal под давлением общественности, все больше озабоченной вопросами здорового общественного питания. Кстати, когда-то стратегия McDonald’s подразумевала полную унификацию меню ресторанов по всей планете — а сейчас во многих странах вы найдете в ресторанах этой сети блюда с местным колоритом. Прорыв Starbucks вынудил компанию открыть кофейни McCafe, а вот экспериментальный проект с гостиницами MsDonalds успехом не увенчался.
С 2013 года пиво в России стало алкогольным напитком — теперь им нельзя торговать в киосках, его почти невозможно легально рекламировать. Производители пива терпят убытки, как и их товарищи по несчастью — продавцы сигарет, также сталкивающиеся с существенными законодательными ограничениями. Корректировка стратегического видения для этих компаний стала делом совершенно неизбежным.
Еще несколько лет назад рынок сотовых телефонов безраздельно принадлежал независимым продавцам, из которых самые крупные и известные — «Евросеть» и «Связной». Сейчас же все сотовые операторы строят собственные розничные сети, а продажа телефонов приносит «Евросети» и «Связному» менее половины выручки. Американская фирма Caterpillar когда-то была известна только своей тяжелой техникой, а сейчас вы можете найти одежду и обувь под ее дочерней маркой Cat.
Смену стратегического видения бизнеса можно наблюдать повсюду. Дистрибуторы открывают собственные производства и создают свои бренды. Производители одежды запускают собственные розничные магазины. Кто-то сужает ассортимент и фокусируется на отдельных направлениях. Кто-то, наоборот, создает новые марки, чтобы увеличить доходность.
Итак, можно с уверенностью сказать, что все успешные компании, независимо от вида деятельности, размера и страны происхождения уделяют много времени следующей работе:
• Они формулируют, наряду с миссией и ГСЦ, четкое стратегическое видение.
• Они постоянно спрашивают себя: не пора ли пересмотреть свое стратегическое видение в связи с изменениями во внешней среде? Они знают, что в современном бизнесе ничто не длится вечно, в том числе и успех, и всегда держат нос по ветру.
Эти компании внимательно изучают свои сильные и слабые стороны, глубоко понимают внешнюю среду, в которой они работают, а также умеют достаточно точно прогнозировать изменения этой среды. Тщательно анализируя эту информацию, они ясно представляют, чем они будут заниматься в ближайшие годы, какие продукты выпускать, кому их продавать и по каким ценам, на какие рынки они выйдут, а какие — покинут и т. д. Полный список вопросов для стратегического видения вы найдете в конце главы, а их подробный разбор — в следующих главах.
А ответив на эти вопросы, успешные компании уже не испытывают трудностей, когда в процессе планирования им приходится решать, во что инвестировать в ближайшее время, каких специалистов нанимать, какие навыки и компетенции развивать у имеющихся и т. д. Одним словом, такие компании ясно понимают, чем они займутся в будущем.
Стратегического видения без прогнозирования будущего не бывает — чтобы сверстать стратегический план, вам нужно заглянуть на несколько лет вперед. Вам нужно понять, не несут ли в себе ожидаемые перемены во внешней среде смертельной угрозы для вашего бизнеса? Не появятся ли в ближайшее время товары-заменители, которые будут угрожать так же, как смартфоны угрожали рынкам наладонных компьютеров и GPS-навигаторов? Если у вашей компании есть конкурентное преимущество, останется ли оно таким же и через 3 года? Будет ли ваш продукт по-прежнему востребован? Обеспечат ли другие звенья сбытовой цепочки, в которой вы участвуете (ваши поставщики или, наоборот, дилеры) требуемый уровень сервиса, качества продукта, лояльности и т. д.? Не собирается ли ваш крупнейший дилер начать собственное производство аналогичного товара? Не планирует ли ваш зарубежный поставщик открыть собственное представительство в России? Не угрожают ли вашему бизнесу законодательные инициативы властей? Вступление России в ВТО? Удорожание энергоносителей?
Для построения стратегического видения хорошо подойдет, в частности, модель пяти сил Портера. Подробное описание этой модели легко найти в специальной литературе и Интернете. Скажем лишь, что суть этой модели заключается в идее, что никакая компания не существует в вакууме, на нее действуют различные внешние силы — поставщики, покупатели, законодатели и т. д. Оценив степень воздействия каждой силы на бизнес и спрогнозировав изменение этого воздействия на будущее, вы сможете подготовиться и либо смягчить негативное воздействие, либо, нащупав новый тренд, отыскать новую золотую рыночную нишу.
Отдельный блок вопросов стратегического видения касается доходности. Опытные предприниматели и менеджеры знают, что доходность любого товара или услуги, а порой и целого бизнеса имеет свойство уменьшаться во времени. Это связано с концепцией жизненного цикла — товара, отрасли, предприятия. Если сейчас ваш ключевой товар прибыльный, число его поставщиков будет неизбежно расти, а ваша наценка — падать. Должны ли вы отреагировать на снижение доходности обновлением ассортимента, или вам придется менять всю вашу бизнес-модель? Если бизнес-модель придется менять, то в чем именно? Хватит ли у вас средств профинансировать изменения? Если новая бизнес-модель обеспечит более высокую маржинальность, то надолго ли?
Не только товары, но и целые отрасли и профессии исчезают, когда их жизненный цикл подходит к концу. Смартфоны и планшеты теснят ноутбуки, ноутбуки теснят стационарные компьютеры. Смартфон перестает быть высокомаржинальным продуктом, становясь стандартным устройством по низкой цене. Навсегда исчезли такие профессии, как лифтер и машинистка. Ушли в прошлое салоны ксерокопирования, нелегкие времена ждут пункты продажи авиа- и железнодорожных билетов. А на какой стадии жизненного цикла находится ваш продукт, бизнес или отрасль? Будет ли еще расти ваш рынок, или его потенциал исчерпан? Будет ли ваш товар востребован через 3 года? А если нет — чем вы его замените?