Вы можете отреагировать на это различными способами:
• Вы можете снизить себестоимость (возможно, в ущерб качеству) и цены и сохранить ценовой разрыв между вами и европейскими конкурентами.
• Вы можете сфокусироваться на выпуске специальных (высокомаржинальных или эксклюзивных) тканей, рассчитывая, что в этом узком сегменте вы будете сильнее всех конкурентов, и местных, и зарубежных.
• Вы можете повысить качество своей продукции и попробовать потягаться с европейцами, даже при условии роста цен на вашу продукцию.
• Вы можете попробовать переиграть конкурентов сбытовыми технологиями и отладить такую систему продаж, при которой ваши ткани будут продаваться во всех возможных каналах сбыта, а активная работа ваших менеджеров компенсирует вам ценовое отставание.
• Теоретически вы можете инвестировать в бренд и создать своим тканям такую репутацию, что их будут брать и по завышенным ценам
• Вы можете попробовать отвоевать свою долю рынка за счет логистики — если конкуренты продают свою продукцию только со складов в Москве, вы можете опутать страну сетью складов и выиграть за счет доступности своего товара.
Итак, перед вами как минимум шесть очевидных возможностей, а в реальной жизни их было бы еще больше. Каждая из них может как принести успех, так и привести к провалу. Но какой из вариантов выбрать?
Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно сначала ответить на множество других. Например:
• Как воспримет рынок снижение цены за счет ухудшения качества? Не отвернутся ли клиенты от вас?
• Хватит ли у вас ресурсов (производственных, технологических, людских) чтобы повысить качество продукции?
• Если вы сфокусируетесь только на узком сегменте — хватит ли объема выручки для выхода на целевые показатели бизнеса?
• Какую роль играет известность торговой марки на вашем рынке? Есть ли смысл вкладываться в создание бренда?
Этот список вопросов тоже далеко не полон. Пока вы не ответите на эти вопросы, вы не сможете принять решение о том, какой путь выбрать. Но и тут вас ждут сюрпризы — однозначных, точных, «правильных» ответов на эти вопросы также не существует. Везде и всюду в стратегическом менеджменте вы будете сталкиваться с необходимостью принимать решения в условиях полной или частичной неопределенности. Вы убедитесь, что ни в каких книгах и учебниках не содержится ответов на волнующие вас вопросы.
Этот пример приведен здесь в качестве иллюстрации тезиса о том, что в стратегическом планировании очевидных решений не бывает. А весь инструментарий стратегического менеджмента может лишь облегчить путь разработки стратегии, но не заменить собой вашу творческую энергию, способность чувствовать и предугадывать тренды, знание потребителя и так далее.
В момент, когда пишутся эти строки, в Интернете обсуждаются две новости — компания Microsoft решила выпустить обновление для Windows 8 (под названием Blue), так как первая, оригинальная версия этой операционной системы не так понятна пользователю и слишком непривычна.
Вторая новость — продажи «фейсбукфона», телефона HTC First с предустановленной на него программной средой Facebook, позволяющей пользователю буквально жить внутри этой социальной сети, провалились настолько, что американский сотовый оператор AT&T снизил на него розничные цены в 100 раз, с 99 долларов до 99 центов.
К услугам обеих компаний были горы данных и лучшие специалисты по маркетингу и стратегии в мире. И тем не менее их стратегические инициативы не достигли целей. Для Microsoft это особенно неприятно, поскольку мир постепенно «пересаживается» со стационарных компьютеров на мобильные устройства, а в этом мире Microsoft далеко не лидер — там царствуют Apple и Google. Windows 8 должна была сократить это отставание, но пока до этого далеко.
Итак, стратегия — это не набор магических ритуалов и формул, не жесткий алгоритм, а весьма творческий и многоплановый процесс.
Стратегия — это долгосрочный план развития предприятия, основанный на наборе гипотез относительно будущего.
Разрабатывая стратегию, вы мысленно заглядываете в будущее, изучаете предполагаемую картину мира, которая вам открывается, ищете в этом мире оптимальное место для вашей компании (с учетом ее сильных и слабых сторон) и прорисовываете маршрут в это будущее (план мероприятий).
И вы должны быть готовы к тому, что если ваши гипотезы (а это всего лишь гипотезы) относительно будущего не оправдаются, то и выработанный вами план может оказаться неактуальным. Поэтому в некоторых компаниях при выработке стратегии применяется сценарное планирование. Суть его в том, что гипотезы о будущем строятся в виде нескольких сценариев, вероятность возникновения которых также оценивается. Для каждого сценария строится отдельный план. Этот метод хорош, а в ряде случаев — незаменим, но очень затратен, как с точки зрения создания плана, так и с точки зрения его реализации. Большинство компаний его не применяют — они выстраивают один план, но постоянно мониторят ситуацию с его выполнением, будучи готовыми в любой момент внести в него коррективы.
На мой взгляд, стратегия — это набор правильно заданных вопросов. Если их задать, вы не гарантируете себе победоносную стратегию, но по крайней мере убережете себя от риска упустить какой-либо важный стратегический аспект.
9.1. Что продавать?
Центральным вопросом стратегического планирования является продукт, который компания планирует продавать своим клиентам. Если вы строите стратегию на 3 года, ее краеугольным камнем будет вопрос о том, чем вы все эти три года собираетесь торговать.
Продукт в данном случае следует понимать в самом широком смысле слова. Под этим словом может пониматься широкая ассортиментная линейка (например, «продукты питания», «электротехнические товары» или «детские игрушки») или набор услуг, то есть все то, что компания обменивает своим покупателям на деньги.
Кому-то ответ на этот вопрос может показаться очевидным. Если наша компания торгует выпечкой или электроинструментом, то чем же еще она будет торговать в ближайшие три года? Но, во-первых, в наше время мало кому удается не только динамично развиваться годами, но и хотя бы удерживаться на плаву, оставаясь в рамках одной товарной категории. Компании постоянно расширяют свой ассортимент в поисках драйверов роста. А во-вторых, «дьявол в деталях» — даже оставаясь в рамках категории «выпечка» или «электроинструменты», вы должны выбрать, на каких именно сегментах вы сфокусируетесь. Рынок стремительно меняется, так что, возможно, завтра вы уже сделаете совсем не тот же выбор, что вчера.
Летом 2011 года новость из США всколыхнула компьютерный мир — глава компании Hewlett-Packard Co Лео Апотекер объявил о прекращении выпуска компьютеров, причем компьютеров всех видов, включая планшетные. Компания, как сказал Апотекер, приняла решение сосредоточиться на программном обеспечении и облачных сервисах, для чего приобретает британскую компанию Autonomy.
В умах потребителей имя HP всегда прочно было связано с «железом» — компьютерами и принтерами, на которых стоял знакомый двухбуквенный логотип. Однако Апотекер рассуждал так — дивизион по продаже IT-услуг уже догнал компьютерное подразделение по выручке, при этом доходность услуг значительно выше. Следовательно, компьютерный бизнес нужно продать, сфокусировавшись на программах.
Забавно, что всего за несколько дней до этого произошла обратная по смыслу сделка — Google объявил о покупке Motorola Mobility, подразделения концерна Motorola, отвечающего за выпуск мобильных телефонов. На наших глазах один компьютерный гигант планировал отказаться от производства компьютеров и сосредоточиться на сервисе, а другой, до этого не торговавший физическими устройствами, приобретал завод.
Правда, решение Апотекера настолько не понравились рынку и акционерам, что всего лишь через месяц, в конце сентября 2011 года, совет директоров HP уволил Апотекера, назначив вместо него Мэг Уитмен. Вскоре после назначения Уитмен объявила о новой продуктовой стратегии. Но сам тот факт, что HP задумалась о закрытии своего ключевого направления, а Google решила создавать что-то физически осязаемое, говорит, во-первых, о том, насколько важен вопрос продукта для любой компании, а во-вторых, о том, насколько ответ на него не очевиден. Если компания много лет продавала печенье, моторное масло или турбинные лопатки, это не означает, что и впредь она будет заниматься именно этим.