Одна региональная сеть общепита столкнулась с тем, что потребители, платившие за обед примерно 10% от цен европейского уровня и 20— 30% от того, что они заплатили бы в Москве, предъявляли слишком высокие требования к качеству обслуживания. Платя за еду сущие копейки, они хотели иметь такой же сервис, как и в ресторане высокой кухни. Возможно, причина была в слишком чистых и красивых интерьерах кафе — подсознательно, несмотря на низкие цены, покупатель чувствовал себя как в хорошем ресторане и ждал соответствующего сервиса. Ожидание сервиса складывалось в тот момент, когда посетитель входил в кафе, еще до того, как он увидел меню и составил впечатление о ценах. Однако сеть работала в режиме экономии и оказывала посетителям только минимальный сервис. В итоге потребитель оставался разочарованным.
Так что, выбирая ценовую стратегию, вам необходимо ясно понимать, с какими трудностями вы столкнетесь, чтобы как следует к ним подготовиться. Кроме того, вам необходимо убедиться, что все элементы вашего торгового предложения (цена, качество, упаковка, сервис и т. д.) соответствуют друг другу и что потребитель, узнав цену на ваш товар, быстро поймет, чем именно ваше предложение отличается от конкурирующих.
Выбирая ценовую стратегию, нужно особенно отчетливо помнить, что вы не одни на рынке. Вы ограничены, с одной стороны, вашими клиентами, с другой — вашими конкурентами, которые будут реагировать на ваши действия. Если вы, например, решите снизить цены, конкуренты могут ответить тем же, и ваше преимущественно исчезнет, едва появившись. Прежде чем принимать стратегические решения, нужно сделать тщательный маркетинговый анализ ситуации и прогноз ее развития хотя бы на 3 года. Интуитивно принятые ценовые решения редко бывают успешными.
Если автомобили Mercedes неожиданно начнут продаваться по низким ценам, каких-то покупателей это обрадует, но многих насторожит или даже оттолкнет. Кто-то решит, что это следствие падения качества машин, а кто-то просто не захочет ездить на дешевой машине. Корейским же автопроизводителям пока лучше удаются качественные бюджетные легковушки, чем представительские авто, хотя имидж корейских машин постепенно меняется. А вот если китайский завод предложит российскому рынку машину класса люкс по европейской цене, автомобили так и останутся на складе.
Чтобы выбрать ценовую стратегию, нужно ответить себе на следующие вопросы:
• Каковы сейчас ценовые ожидания потребителей, и каковы они будут в ближайшее время? Чего ждут покупатели — низких цен за среднее качество? Высоких — за высокое?
• Что предлагают покупателю другие компании на рынке? Какие ценовые ниши уже заняты, а какие еще относительно свободны?
• Какие ценовые ниши могут появиться или исчезнуть в ближайшее время? Сможет ли кто-то выйти с еще более низкой ценой? Не скажется ли экономическая ситуация на продажах товаров высокого ценового сегмента?
• Можем ли мы подкрепить нашу цену другими элементами — себестоимостью, упаковкой, сервисом, квалификацией персонала и т. д.? Хватит ли у нас для этого ресурсов?
• Если мы хотим продавать дороже или дешевле других, достаточно ли на рынке покупателей, чтобы обеспечить нам требуемый оборот ?
• Если мы хотим придерживаться средних цен, за счет чего мы будем выделяться среди других компаний?
• Если наши цены отличаются от цен конкурентов, как именно мы будем объяснять покупателям, в чем именно состоит разница?
• Если при продаже нашего товара многое зависит от консультанта в розничной точке, как мы сделаем так, чтобы он был хорошо обучен и настроен продавать именно наш товар?
• Если мы решили сменить ценовую стратегию — не потеряем ли мы часть клиентов? Уверены ли мы, что компенсируем эти потери новыми клиентами?
• Как отреагируют на наши ценовые решения наши конкуренты? Ведь если ключевые конкуренты отреагируют на наше снижение цен симметричным снижением, скорее всего, наша доля рынка не вырастет, а прибыль мы потеряем.
• Есть ли у конкурентов ресурсы для снижения цен? В чем мы можем превзойти их в этом вопросе?
Как всегда — список вопросов может (и должен) быть дополнен вопросами, касающимися специфики вашего бизнеса.
9.4. Где продавать?
Вопрос «где продавать» касается географии продаж. Россия — большая страна, что для местного предпринимателя означает не только большие возможности, но и дорогостоящую логистику и необходимость открывать филиалы. А это — стратегический вопрос.
В странах Европы чаще всего компании достаточно одного склада или цеха на страну (а порой и на несколько стран). Компактность стран порождает компактность бизнеса. Производитель алюминиевых профилей из Испании открыл завод в Словакии — там ниже стоимость рабочей силы и электроэнергии. И, хотя Словакия не граничит с Испанией, расстояние между ними относительно небольшое, дороги — отличные, поэтому доставка продукции обходится в меньшую сумму, чем компания экономит на сотрудниках.
Однажды мой чешский поставщик спросил меня, почему я не покупаю своим менеджерам по продажам автомобили. Их продавцы колесили по всей Европе на корпоративных «Шкодах». Пришлось объяснять, что если я отправлю осенью своего менеджера по продажам в Иркутск на машине, то увижу я его в лучшем случае весной.
В целом ряде отраслей российской компании федерального уровня не обойтись без филиалов, удаленных офисов и представительств. В розничной торговле и ресторанном бизнесе это подразумевается почти всегда, но даже производство металлопроката или продажа строительной техники мелким оптом порой требует физического присутствия в нескольких регионах.
Те, кто когда-либо управлял филиалами, знает, насколько это сложно и затратно. Трудовая дисциплина в филиале практически всегда ниже, чем в головной компании, — российские работники быстро расслабляются вдали от начальства. Поэтому содержание любой удаленной структуры — это не только дополнительная прибыль от продаж, но и дополнительные расходы на перелеты, звонки, наем персонала и службу безопасности. Однако в некоторых случаях региональная экспансия — единственный способ оторваться от конкурентов (или догнать их — если они уже пошли в регионы).
Физическое присутствие в других регионах необходимо тогда, когда это дает дополнительное и выраженное стратегическое преимущество.
Если ваш клиент — мелкий оптовик, закупающий товар часто и мелкими партиями, наличие склада в региональном городе будет вашим преимуществом перед компанией, торгующей в этом же городе из Москвы или другого крупного центра. Таким клиентам важна возможность быстро, в течение одного дня, купить любую партию товара. Если для успешных продаж в регионе необходимо постоянно держать там сбытовой персонал, можно открыть офис продаж или нанять на работу торгового представителя на хоум-офисе. Если в регионе есть источник сырья, вы можете открыть там филиал производства. Получая местное сырье и не тратя лишних денег на доставку готовой продукции из центра, вы сможете предложить покупателям более выгодные цены.
Российские компании любят расширяться, открывая филиалы в других городах. Московские компании идут в города-миллионники, региональные открываются в соседних городах и областях. В последние три года наметился новый тренд — региональные компании идут в Москву и Петербург. Порой региональное развитие — единственный способ быстрого развития компании. Однако далеко не во всех случаях региональное развитие необходимо или по крайней мере остро стоит на повестке дня. Открытие обособленных подразделений любого типа (склад, производство, офис) требует существенного изменения многих бизнес-процессов, смены кадровой политики, логистики и т. д. Предприятие должно быть к этому готово и обязано ясно осознавать, что это действительно необходимо, — я много раз видел, как компании спешили завоевывать соседние рынки тогда, когда свои еще не были освоены как следует. Открытие филиала всегда оттягивает на себя больше ресурсов — денег и внимания, — чем кажется на этапе планирования. Как следствие, компания распыляет свои усилия, не покоряя толком соседние регионы и упуская возможности для развития дома. Но если вы уверены, что региональное развитие вам необходимо и дома вам уже тесно, вам нужно составлять стратегический план по региональному развитию.