Стратегические решения часто связаны с каналами сбыта. Например, сотовые операторы раньше продавали свои сим-карты в основном через дилеров, число фирменных офисов было небольшим. С недавних пор все операторы «большой тройки» строят по всей России сеть собственных, брендованных офисов, число которых уже измеряется тысячами.
Крупные ритейлеры наращивают прямые интернет-продажи. В статье «Как провести Интернет» (журнал «Эксперт», №36 от 12 сентября 2012 года) говорится о реконцепции сети «М.Видео». Компания считает, что доля интернет-продаж вырастет за два года с нынешних 7% до 30%, и тщательно к этому готовится, внося изменения в торговые залы, в складскую логистику, систему мотивации продавцов и т. д.
За последние несколько лет, согласно исследованиям, доля DIY-сетей в общем обороте товаров для строительства, ремонта и отделки составила 49%, и, по прогнозам, она продолжит расти. Компаниям из этой отрасли придется с этим фактом считаться, особенно дистрибуторам — мощные сети всегда стремятся обойти дистрибутора и выйти напрямую на производителя. А в продуктовом ритейле этот процесс уже давно закончился — лишь в нескольких регионах России нет федеральных сетей, но очевидно, что это ненадолго.
Билеты на концерты теперь чаще покупают в Интернете, а полисы ОСАГО или железнодорожные билеты можно купить в салонах сотовой связи. Компания Dell своим успехом обязана правильному выбору канала сбыта — в то время как в США все продавали компьютеры только через дилеров, предприимчивый студент Майкл Делл организовал прямые продажи — сначала по телефону, а потом и через Интернет.
Компания может осваивать новые каналы сбыта как по собственной инициативе, так и под давлением обстоятельств. Развитие Интернета полностью перекраивает некоторые отрасли, вытеснение рынков цивилизованной розницей, борьба государства с коррупцией в госзакупках (как бы скептически мы к ней ни относились) — все это порой заставляет компании менять свою сбытовую политику и искать новые каналы, по которым их продукция будет попадать к потребителю.
Как правило, выходя в новые каналы сбыта, компании рассчитывают либо на рост продаж, либо на рост маржинальной прибыли, либо и на то, и на другое одновременно. Однако (как, впрочем, и всегда в бизнесе) рост продаж часто требует роста издержек либо решения иных сложных проблем сбыта.
Например, некоторые товары при продаже требуют консультаций — неискушенный пользователь сам не может разобраться или сделать необходимые расчеты. Калькуляция стоимости ремонта квартиры или изготовления шкафа-купе на заказ требует серьезной технической подготовки продавца — значит, канал сбыта должен обеспечить в местах продаж квалифицированных консультантов. То есть вы не можете продавать подобные товары просто через DIY-магазины с открытой выкладкой, где покупатель сам берет товар с полки. Туристические агентства, как оказалось, не могут полностью уйти в Интернет, а продавцам одежды или обуви в принципе трудно организовать online-продажи — выбор и примерка вещей сами по себе являются поставщиками впечатлений, от которых покупатель не спешит отказываться.
Часто выход в новые каналы сбыта сопровождается таким ростом издержек на обслуживание, что обессмысливает саму идею. Многие розничные сети выдвигают такие жесткие условия поставок, что крупные производители оказываются просто не в состоянии их выполнить. Например, сеть может требовать, чтобы поставщик товара осуществлял поставку в магазины в течение суток с момента заказа, в любом объеме и в строго определенный срок. За нарушение этих условий предусмотрены огромные штрафы (раздел «штрафы» в типовых договорах некоторых сетей занимает больше всего места). Если производитель еще может с горем пополам организовать подобный сервис в своем собственном городе, то сделать это удаленно просто невозможно. И тогда производителю приходится поставлять свои товары в сеть через локального дистрибутора, теряя при этом в маржинальной прибыли. То есть, как бы ни хотелось и заводу, и сети работать напрямую, порой это оказывается невозможным.
Прямые продажи через Интернет подразумевают оперативную доставку, то есть требуют формирования полноценной логистической службы. В крупных городах это очень непросто из-за пробок, а в небольших населенных пунктах культура покупок в Интернете пока сформирована слишком слабо.
Создание собственной розницы требует таких колоссальных усилий и затрат, что крайне мало производителей товаров рискуют делать это самостоятельно. Кроме того, если вы открыли розничный магазин, в нем должен быть достаточный ассортимент, чтобы обеспечить покупателю требуемую свободу выбора. Одной только вашей продукции для этого может оказаться недостаточно. Независимые розничные сети, сотрудничая с несколькими марками, предлагают товары на любой кошелек и вкус, что одному производителю часто не под силу. Фирменные салоны некоторых популярных марок (например, когда-то Nokia, а теперь Samsung) чаще всего служат не для извлечения прибыли, а для популяризации новинок, это скорее маркетинговый инструмент, чем коммерческий.
Однако история бизнеса знает и обратные примеры. Apple продает свою продукцию в том числе и через сеть фирменных салонов по всему миру (в Китае, кстати, научились такие салоны подделывать целиком, включая дизайн, униформу персонала, выкладку товара — поддельного, естественно). Автопроизводители грозятся начать открывать в России собственную розницу — по их мнению, объем продаж для этого уже достаточно велик. В Интернете можно заказать пошив рубашки на заказ. Российские покупатели активно осваивают прямые покупки американских товаров через Интернет.
Как уже говорилось выше, выбор канала сбыта — стратегическая задача. Смена каналов сбыта часто означает полную перестройку организации, и она должна быть к этому готова. Следует внимательно изучить особенности нового канала, его требования, и продумать все трудности, с которыми компании придется столкнуться. Отдельным пунктом я выделил бы управление каналом сбыта — готовясь выходить в новый канал или перестраивая взаимоотношение со старым, вы должны ясно понимать, как вы будете им управлять.
Управление каналом сбыта
Представьте себе, что вы — директор завода по продаже отопительных котлов для дачных домов. Ваше предприятие разработало новую технологию, благодаря которой ваши котлы стоят немного дороже, чем у российских конкурентов (но дешевле зарубежных аналогов). Но они экономичнее, благодаря чему разница в цене с конкурентами окупается уже в первый год эксплуатации.
Вы реализуете свою продукцию через крупных дистрибуторов, которые в дальнейшем перепродают ее мелким дилерам — либо владельцам розничных точек на строительных рынках и комплексах, либо монтажным бригадам, строящим и ремонтирующим дома «под ключ».
Однажды вы обращаете внимание, что в городе N ваши продажи хуже, чем в других городах. Вы лично отправляетесь в город, чтобы разобраться в проблеме. От местного дистрибутора вы слышите, что он честно пытается продавать вашу продукцию, но она «не продается» (как будто продукт может продаваться сам!). Вы ему, разумеется, не верите, поскольку в других регионах продажи значительно выше. Дистрибутор жалуется на ваши высокие цены, на демпинг конкурентов, на скудость рекламной поддержки — словом, на все то, на что всегда жалуются дистрибуторы. Но вас это не убеждает.
Вы идете на строительный рынок, находите в нескольких точках свой товар и, притворяясь потенциальным покупателем, начинаете общаться с продавцами. К своему удивлению вы обнаруживаете, что:
1. На одной точке ваш товар стоит существенно дороже, чем товар конкурента, хотя разница в оптовых ценах (вы знаете точно) гораздо меньше. Розничная цена просто отпугивающее высока.
2. В другой точке цена приемлемая, но консультант горячо убеждает вас взять продукцию конкурента, потому что она «лучше», при этом он грубо искажает факты.
3. В третьей точке ваш котел стоит, но консультант уверяет, что он «российский, то есть ненадежный», и рекомендует импортный.