С одной стороны, законы жизни указывают на мудрость данной идеи. Всю жизнь человек, хочет он того или нет, проживает в конкурентной борьбе — за материальные ресурсы, за положение в обществе, за внимание противоположного пола. Конкуренция — естественная часть нашей жизни, сильно влияющая на наше сознание и подход к решению насущных проблем (отчасти поэтому социализм, отрицающий идею социальной конкуренции, так нигде толком и не прижился). Логично было бы, если бы данное правило автоматически переносилось на бизнес. Примеры сверхуспешных компаний, таких как Apple, строящих весь свой бизнес на идее отличия, уникальности, подталкивают нас к этой мысли.
С другой, я рискнул бы посоветовать относиться к этому изречению критически, как и к любой другой мудрости в бизнесе, в нескольких словах дающей универсальный рецепт успеха. Когда Джек Траут писал те строки, мир бизнеса почти не включал в себя страны Востока и, в частности, Китай. Между тем процветание Китая и его скорое неизбежное лидерство в мировой экономике зиждется на идее копирования лучших идей, придуманных на Западе. Китайские компании отнюдь не стремились отличаться — они, наоборот, в точности копировали американские и западноевропейские товары, только делали их дешевле. Да, можно сказать, что китайские товары все же отличаются — низкой ценой, — но вряд ли Траут именно это имел в виду.
Кроме того, с момента высказывания Траутом идеи дифференциации деловой мир изменился не только благодаря Китаю. В те времена (и это отражено в книгах Траута), к примеру, считалось, что все автопроизводители должны четко разделяться по нишам. Одни делают внедорожники, другие — добротные недорогие седаны, третьи выпускают роскошные авто ручной сборки. Однако сейчас вы можете увидеть на дорогах внедорожники от Volkswagen, BMW, Peugeot и даже Cadillac, серии A и B от Mercedes, представительские седаны корейского производства, бюджетные малолитражки Renault и т. д. А недавно Bentley объявили о выпуске внедорожника. Парадигма уникальности, особости покинула мир автомобилей, и большинство крупных компаний стремятся охватить все рыночные ниши и ценовые сегменты.
Лидер рынка мобильных телефонов, Samsung, выпускает модели от самых дешевых до самых дорогих. Успех iPad вызвал к жизни целые линейки планшетных компьютеров, которые, если как следует разобраться, вовсе не так сильно отличаются от продукции Apple. Цель их создателей состоит вовсе не в том, чтобы их планшеты отличались от iPad, а в том, чтобы они были на них очень похожи. Но не настолько, чтобы попасть под суд.
Производители мебели, компьютеров, детской одежды, водопроводных труб и аксессуаров, наручных часов, самолетов и автомобильных фильтров находятся в непрерывной гонке, стремясь если не опередить конкурентов, то хотя бы не отстать от них. Если еще 15-20 лет назад одни компании делали «дорогие» товары, другие «дешевые», третьи «качественные», четвертые «удобные», то сейчас большинство компаний стремится закрыть все сегменты, выпуская и бюджетные модели, и премиум-класс. Особенно этот тренд обострился в годы рецессии, когда предприятия, традиционно нацеленные на верхний сегмент, столкнулись со сжатием спроса и решили вторгнуться на территорию тех, кого еще вчера даже не считали конкурентами, выпустив «дешевые» и «бюджетные» версии своих товаров. Осенью 2013 года Apple объявила о выпуске «бюджетного» iPhone (хотя не такой уж он, в сущности, дешевый), а за полтора года до этого — об iPad Mini с диагональю 7 дюймов, хотя еще несколько лет назад Стив Джобс с негодованием отрицал саму возможность этого.
Но даже если вы все равно пытаетесь быть не такими, как все, это не сильно облегчает вам задачу. Любая новая идея копируется за считанные месяцы, и ваше ноу-хау может уже завтра, с незначительными изменениями, появиться в каталоге вашего основного конкурента. Более того, сам характер инноваций тоже изменился. Инновационным развитием и НИОКР в условиях нынешней бешеной рыночной гонки занимаются все. Как следствие, на многих рынках продукты развиваются не как раньше — редкими, но большими скачками, а путем постоянных и множественных, но незначительных улучшений. Во многих отраслях уже давно не было революционных, «прорывных» идей, новые товары отличаются от старых в мелочах. Некоторые новинки появляются на свет путем «скрещивания» свойств старых товаров между собой. Например, производители телефонов год за годом умощняют встроенные в них фотокамеры, отбирая хлеб у поставщиков фототехники. На это производители фотоаппаратов отвечают сенсорными экранами и даже встроенной системой Android (хотя трудно себе представить туриста, от скуки в самолете играющего в Angry Birds на экране своего фотоаппарата). Но недавно Samsung выпустил полный гибрид — компактную фотокамеру с выдвижным объективом и... функцией звонка, то есть «мыльницу» с sim-картой.
Таким образом, идея всеобщей и тотальной дифференциации заманчива, но в то же время опасна. Сфокусировавшись на одной нише или ценовом сегменте, вы можете упустить долю рынка. Выдвигая на передний план только одно конкурентное преимущество, вы рискуете быть обойденным конкурентами, предлагающими «все в одном». Выдвинув продуктовую дифференциацию в качестве основной стратегической идеи, вы должны быть готовым к тому, что вас может ждать участь нишевой компании. Если вам это подходит, если ресурсы не позволяют вам стать глобальнее — это путь для вас. Но если вы претендуете на рыночное лидерство и глобальный масштаб, вам, скорее всего, придется стать универсальным.
В то же время отсутствие четкого позиционирования и собственного лица может сыграть с компанией злую шутку. Например, сеть пивных баров не может одновременно ориентироваться на студентов и руководителей высшего звена — у них разные запросы и предпочтения. Крупная производственная компания с длинным циклом планирования выпуска не сможет удовлетворять потребности мелких розничных покупателей. В супермаркете-дискаунтере будет плохо продаваться дорогой алкоголь. В умах потребителей и де-факто компания должна обладать четким, цельным и ясным профилем. Даже если ваша компания не так уж сильно отличается от конкурентов, потребитель по крайней мере должен четко понимать, что именно и по каким ценам он сможет в ней купить. Например, я не уверен, что многие потребители видели существенную разницу между магазинами «Копейка» и «Пятерочка» (до того, как они стали частью одного холдинга), и что многие москвичи смогут четко сформулировать отличия между гипермаркетами «Реал» и «Ашан» (и вот результат — первый продан второму). Однако во всех этих случаях потребители знают, что могут приобрести в этих магазинах продукты по доступным ценам.
Таким образом, предприятие должно выполнить программу-минимум — обрести собственное лицо, пусть не уникальное, но четкое и однозначное. Покупатель должен ясно представлять, чем вы торгуете и по каким примерно ценам. Иными словами, он должен понимать, что он получит, обратившись к вам или купив ваш товар в магазине, и сколько ему придется за это заплатить.
Программа-максимум — создать собственное, уникальное имя, обрести неповторимый образ и запечатлеть его в сознании потребителя. Этот путь сулит, при правильном подходе, немалую выгоду, но это рискованный и трудный путь. Производители и продавцы дешевых товаров страдают в периоды экономического подъема, люксовых — в эпоху спада. Инновационные идеи и ноу-хау, положенные в основу уникальности бренда, могут быть скопированы конкурентами. Объектом копирования становятся не только товары, но и бренды, а порой и целые концепции. Например, недавно китайская полиция закрыла несколько магазинов, являвшихся точными копиями фирменных магазинов Apple. Злоумышленники скопировали все — дизайн, выкладку и даже одежду продавцов. А другая китайская компания открыла магазин, как две капли воды похожий на IKEA.
Но гораздо более сильная опасность исходит от потребителей — на сотню ваших клиентов, которым понравится ваше уникальное торговое предложение, придется еще столько же глубоко им разочарованных. В свое время среди специалистов по радиобизнесу разгорелся спор о том, должны ли работать в эфире яркие личности. Защитники данной идеи приводили примеры того, как остроумные, веселые, артистичные радио-диджеи становились звездами, в том числе и вне эфира. Противники возражали — любая яркая личность делит аудиторию на две части. Даже если кто-то в восторге от шуток ведущего, найдется немало тех, кого его юмор будет раздражать. Эти люди переключатся на другую волну и, возможно, уже никогда не вернутся. Критики предлагали превращать ведущего просто в голос — без личности и имени, излучающий беспричинный позитив и скрашивающий паузы между песнями.