Основная проблема, связанная с уникальностью вашего торгового предложения (независимо от того, основано оно на реальных отличиях или на легенде вашего бренда) в том, что у любого товара, как правило, есть ограниченное число потребительских свойств, важное для покупателя, а число поставщиков такого товара или его аналогов превосходит это число. Например, если для покупателя важно, чтобы товар был только а) недорогим и б) надежным, при этом его предлагают десятки компаний в вашем городе, то вам будет очень трудно выделиться на их фоне.
А отличие должно быть значительным. Для того чтобы одержать разгромную победу над конкурентами, вам необходимо предложить потребителю существенные преимущества. Если вы попытаетесь зайти с новым товаром на любой высококонкурентный рынок, вам придется предложить потребителю нечто большее, чем небольшую скидку или яркую упаковку. Представьте, что вы пытаетесь ворваться на рынок стиральных порошков или питьевой воды — какое уникальное предложение вы сделаете своим покупателям? Многие начинают вход на рынок с демпинга, но рано или поздно вам все равно придется поднять цены — себестоимость у всех примерно одинакова, а акционеры ждут от вас прибыли. Кроме того, те покупатели, кто стал приобретать вашу продукцию исключительно из-за низких цен, мгновенно от вас отвернутся.
Другая задача — отличия, которые вы предлагаете потребителю, должны быть ему действительно нужны. Стиральные машины, экономящие воду, востребованы в западных странах, но в России экономия воды еще не стала частью культуры, так что стиральную машину с этой опцией (особенно, если из-за нее машина стоит дороже) будет продать непросто.
И последняя задача — донести информацию об отличиях до потребителя. Если вы предлагаете, в сущности, тот же товар, что и другие, но по более низким ценам, вам достаточно как можно громче заявить о скидках. Но если отличия сложнее, вам будет непросто рассказать о них. Даже если у вас есть деньги на телевизионную рекламу, вы все равно будете жестко ограничены продолжительностью ролика. В телерекламе важен визуальный ряд, и для рассказа о технологических новинках этот вид коммуникаций не подходит, равно как и щитовая реклама, и радио. Можно дать рекламную статью в газету, но она будет эффективной, только если ваша целевая аудитория читает газеты. Неплохие возможности дает Интернет, но интернет-пользователи не любят длинные тексты, Интернет к этому не располагает. Если продажа вашего товара предполагает наличие консультантов на торговой точке, эти консультанты могут как обеспечить вам успех, так и создать огромную проблему. Все дело будет в их знаниях и готовности объяснять потребителю, чем ваш продукт отличается от конкурирующих.
Иными словами, принимая стратегические решения по поводу УТП, вам нужно ответить на следующие вопросы:
• Нужно ли вам существенно отличаться от конкурентов? Принесет ли это вашей компании заметное рыночное преимущество?
• Если вы все же решите отличаться от других, то чем именно?
• Является ли то, чем вы хотите отличаться, очень значимым для ваших потребителей? Готовы ли они отказаться от покупок у конкурентов и переключиться на вашу продукцию ради этого?
• Являются ли предполагаемые отличия значимыми и по сути, и по силе? Например, если вы хотите выделиться дизайном, то и сам дизайн должен быть очень важным фактором при выборе товара покупателем, и отличия должны быть существенными.
• Достаточно ли у компании ресурсов, чтобы осуществить на практике создание этого УТП?
• Каким образом вы донесете до покупателя информацию о том, чем вы отличаетесь от остальных?
• Не станут ли трудности с информированием потребителей о ваших уникальных отличиях серьезным препятствием на пути к успеху? Зависит ли этот успех от факторов, которые вы не можете (или почти не можете) контролировать, например от консультантов?
• Если вы все же решили просто быть «не хуже других» в глазах потребителя, на чем будет строиться ваша стратегия и ваш успех? За счет чего вы будете развиваться? В чем именно вы хотите быть не хуже?
Глава 10
Три базовых стратегии
Много лет назад гуру менеджмента Майкл Портер предложил рынку простую на вид стратегическую концепцию, которая оказалась удивительно жизнеспособной и до сих пор успешно помогает тысячам директоров по всему миру принимать верные стратегические решения. Вкратце (очень вкратце — если Портеру для изложения концепции понадобилась целая книга, и не одна, вряд ли стоит ждать, что я сумею изложить ее в одном абзаце) концепция звучит так: предприятие должно выбрать для себя одну из трех базовых рыночных (или конкурентных) стратегий:
• Дифференциацию
• Фокусирование
• Лидерство по издержкам
Выбранная базовая стратегия определяет основные направления работы почти всех подразделений компании и увязывает работу внутри компании с рыночным поведением. Подробную информацию о базовых конкурентных стратегиях рекомендую почерпнуть из первоисточника, то есть из книг самого Портера. Здесь мы ограничимся лишь самым общим обзором, важным для целей данной книги.
Дифференциация
Суть дифференциации — в разработке и предложении потребителю достаточно уникального продукта (услуги, комплекса «продукт-услуга» и т. д.), который если не в реальности, то в голове потребителя обладает прочными, четкими и выраженными преимуществами перед тем, что предлагают конкуренты.
Самый яркий пример — Apple. Ее продукция отличается от конкурирующих марок сотнями деталей, некоторые из которых весьма незначительны, а некоторые (на мой личный взгляд) приносят больше неудобств, чем пользы. Однако в умах потребителей это совершенно особые продукты, несмотря на то что, в сущности, они делают то же, что и другие — позволяют звонить, слушать музыку, смотреть видео, производить вычисления, общаться и т. д. В прочной связке с продуктовой дифференциацией на успех компании работает умело созданный бренд. Недаром рекламный слоган Apple в 80-х звучал как Think Different, «думай иначе», а знаменитый рекламный ролик тех лет сопровождался следующим текстом:
«Они сумасшедшие. Неудачники. Мятежники. Нарушители спокойствия. Круглые колышки в квадратных отверстиях. Те, кто видит вещи по-другому. Они не любят правила. Не заботятся о своем положении в настоящем. Вы можете цитировать их, критиковать, прославлять или обливать грязью. Но единственная вещь, которую вы не можете себе позволить — это игнорировать их. Потому что они меняют все вокруг. Они проталкивают человечество вперед. И пока многие считают их сумасшедшими, мы видим гениев. Потому что только сумасшедшие, которые считают, что могут изменить мир, действительно его меняют. Think different».
Компания «Магнит» отличается низкими ценами. McDonald’s — скоростью обслуживания. Subaru — полным приводом для «легковушек». Телефоны Philips — емкими батареями. Google — качеством поиска.
Надо отметить, что компаний с яркой рыночной индивидуальностью в мире с каждым годом становится меньше (подробно мы разбирали этот вопрос в главе 9.8). Требования глобального рынка и задача непрерывного роста приводят к тому, что рано или поздно компании начинают забираться на территории своих конкурентов и утрачивают уникальность. Например, Google, известная ранее как эксперт в поиске, выпускает программное обеспечение для мобильных телефонов Android, а также запускает социальную сеть Google+, залезая на территорию Facebook. А в 2011 году Google приобрел компанию Motorola, точнее ее подразделение мобильных телефонов.
Mercedes, немецкий производитель представительских седанов, выпустил и серию A, и серию B, и серию R и (слава богу, под другим брендом) автомобиль Smart, что, по мнению аналитиков, ведет к размыванию бренда и потере идентичности.
Toyota, завоевавшая в США репутацию надежного и недорогого автомобиля, уже давно вышла на рынок премиальных марок, создав Lexus, а вслед за ней премиальные марки выпустили Nissan (марка Infinity) и Honda (марка Acura). А в 2002-м Toyota, наоборот, пошла вниз по ценовой шкале, выпустив молодежный суббренд Scion для рынка США.