Hewlett-Packard, как уже говорилось выше, теперь зарабатывает на программном обеспечении не меньше, чем на технике. Volvo, компания, чье название когда-то было синонимом автомобильной безопасности, теперь придает своему логотипу брутальный вид и выпускает машины, ассоциирующиеся скорее с мощью и драйвом.
Как уже говорилось выше, во многом ранее успешные идеи дифференциации разрушил глобальный кризис. Столкнувшись с падением выручки, компании были вынуждены отказаться от прежних прибыльных концепций и начать наступление на территории, которые ранее ими вообще не рассматривались. Например, компания Mr.Doors в течение многих лет смещалась в верхний ценовой сегмент, избавляясь от имиджа производителя типовых шкафов-купе и позиционируя себя как «ателье мебели». Компания активно осваивала верхние ценовые сегменты, пока не случился кризис. Спрос на дорогую мебель упал, однако компания еще хорошо помнила, как зарабатывать на шкафах, — усилила направление простых и бюджетных решений и сохранила ключевые показатели.
С ростом конкуренции, усиленным кризисом, компаниям все труднее разрабатывать и удерживать на плаву бизнес-концепции, основанные на идее дифференциации. Во многих отраслях и сферах бизнеса конкуренция стала настолько плотной, что потребители перестали разбираться, чем отличаются друг от друга производители мебели, рестораны, поставщики пластиковых окон, одежды, детского питания, услуг прачечной или автосервиса. Даже если ваш товар уникален, вам трудно докричаться до вашего покупателя, трудно донести до него необходимую информацию. Все труднее становится сделать вашего клиента не просто покупателем, а приверженцем, лояльным поклонником вашей марки.
Дифференциация все чаще происходит не в самом товаре, а в умах потребителя. Индустриальный рост и ускорение всех технологических процессов привели к тому, что любое технологическое преимущество может быть очень быстро скопировано. Китайские «пираты» выпускают новые версии поддельных iPhone уже одновременно с оригиналами. Технологически развитой компании нужно лишь несколько месяцев, чтобы скопировать ноу-хау конкурента, изящно при этом обойдя патенты. Поэтому многие компании делают ставку на маркетинг — в действительности их товары могут лишь незначительно отличаться от конкурирующих марок (или не отличаться вовсе), однако в сознании потребителя эти продукты приобретают новое, особое значение. Некоторые компании тратят больше на маркетинг, чем на НИОКР, стараясь в технологическом плане просто не отставать, но в вопросах брендинга быть первыми.
Правда, стоит отметить, что в современном мире подобные идеи приходят в головы многих директоров и специалистов. Слишком многие компании, теряя преимущества в товарах и технологиях, пытаются компенсировать это за счет маркетинга. Идея брендинга при горячей поддержке знаменитых маркетологов находит все больше последователей — многим хочется стать «еще одной Apple» или «еще одним Dolce&Gabbana». Как следствие, качество любого отдельно взятого рекламного сообщения размывается — на голову потребителя обрушивается такое количество рекламы, что выделиться на фоне этого информационного потока невероятно трудно.
Вывод
Если ваш путь — дифференциация, будьте готовы к тому, что потребители могут не услышать ваш голос в хоре конкурентов, ваши конкуренты будут копировать ваши идеи. Ограничения, которые сама идея дифференциации накладывает на товар (например, компаниям, дифференцирующимся по фактору «качество», очень непросто выпускать бюджетные версии товаров) может повлиять на рост компании. Но, наверное, самое трудное в концепции дифференциации — найти отличие от конкурентов, которое одновременно будет востребовано покупателями, которое будет непросто скопировать и которое может принести компании дополнительный доход. Можно пытаться дифференцироваться не столько товаром, сколько именем, но это отнюдь не более простой путь.
Фокусирование
Концепция дифференциации строится на идее отличия от конкурентов, но при этом предполагается, что компания может достичь огромного масштаба. Sony отличается от конкурентов, но при этом это глобальный бизнес, осуществляющий торговые операции по всей планете.
Фокусирование тоже предполагает отличие от конкурентов. Но в данном случае стратегия базируется на поиске уникальной ниши, рыночного сегмента, ценовой категории, товара или потребителя (или всего этого вместе), на которых компания сможет сфокусироваться полностью, сознательно отказавшись от борьбы в других сферах.
Например, такие компании, как Lamborgini или Rolls Roys фокусируются на покупателях со строго определенным уровнем достатка и специфическими потребностями. Эти компании отказались от борьбы за средний и тем более низкий ценовой сегмент. Облюбованные ими рыночные ниши настолько малы, что крупные автопроизводители, имеющие в ассортименте дорогие модели, туда даже не заглядывают.
В мире спортивной обуви или дайвинга есть бренды, чьи названия ничего не говорят широкому кругу потребителей. Вы не найдете фирменного магазина этих производителей в торговом центре и не увидите билборд с их рекламой на шоссе. Однако они прекрасно известны любому профессиональному спортсмену или заядлому любителю.
В российском бизнесе есть множество компаний с колоссальными оборотами, которые работают только с государственным сектором или закрытыми отраслями, такими как нефтяная. Я знал директора компании, поставлявшей уникальное оборудование для газопроводов. Название его компании было известно в лучшем случае сотне-другой людей, но владельца и директора компании это не волновало — главное, что это были очень нужные и важные люди. Причем в данном случае речь совершенно не шла об административном ресурсе — продукт этой компании был настолько сложным, нишевым, специфическим, что конкуренты просто не брались за его выпуск. Можно сказать, что конкурентов у него не было.
В мире электроники есть множество огромных компаний, о которых мы не знаем, что не мешает нам ежедневно пользоваться их продукцией. Эти компании поставляют отдельные компоненты — чипы или платы — производителям бытовой техники, телевизоров, телефонов. В вашей квартире может быть добрый десяток таких чипов, но вы никогда (если вы — не эксперт) об этом не узнаете. А среди поставщиков спец-техники, например, для военных нужд, таких компаний очень много.
Идея стратегии фокусирования заключается в концентрации на какой-то узкой полоске рынка. Однако на этой крохотной делянке компания должна стремиться стать первой, непревзойденной, захватить как можно большую долю этого маленького куска. Фокусировка — способ уклониться от глобальной конкуренции, найдя участок, куда по каким-то причинам не хотят (или не могут) прийти большие конкуренты.
В некоторых случаях размер ниши слишком мал. Например, рынок противоударных мобильных телефонов, интересных строителям и спасателям, невелик, при этом сделать небьющийся аппарат не так просто. Это в какой-то степени защищает эту нишу от глобальных игроков. Крупные автозаводы не будут заниматься индивидуальным тюнингом машин — они оставили этот рынок небольшим игрокам. Вообще товары с высокой степенью кастомизации (например, замер и изготовление на заказ, особенно с последующим монтажом, индивидуальный дизайн и т. д.) редко формируют глобальные рынки — слишком точечные услуги приходится оказывать.
В некоторых случаях нишевых игроков надежно защищают входные барьеры в отрасль. Если для работы на данном рынке необходимо получить лицензию, а сделать это очень трудно, то конкуренция на таком рынке никогда не станет избыточной. В России конкуренцию часто сдерживают административным ресурсом, допуская к работе только избранные компании. Порой барьером для входа служит объем инвестиций. Легендарный английский бизнесмен Ричард Бренсон развивает бизнес частных полетов в космос и даже строит в США частный космодром — вряд ли у него появятся в ближайшее время серьезные конкуренты.
Некоторые рыночные ниши требуют исключительно наукоемких технологий, предложить которые под силу только отдельным компаниям, полностью сфокусировавшимся на данной проблематике. Такие компании могут получать многомиллионные контракты почти без конкурса — кроме них просто некому удовлетворить потребности покупателя. Отдельные компании фокусируются на строго определенных потребителях — например, на очень богатых или на очень бедных, на детях или людях с ограниченными возможностями.