Иные предприятия фокусируются даже не на сегменте рынка, а на одном потребителе. Например, тендер на рекламу в московском метро проводится один раз в несколько лет, после чего компания, выигравшая тендер, работает без конкуренции. Но и потеря такого значимого, единственного клиента может стоить бизнесу жизни.
Все эти фирмы пытаются найти ниши, где конкуренция будет не такой острой, как на обычных открытых рынках. Однако им приходится расплачиваться за это относительно небольшим объемом выручки. Небольшие ниши могут приносить отличный доход на вложенный капитал и высокую маржинальность, но в них редко когда можно похвастаться многомиллиардными оборотами.
Стратегия фокусирования больше подходит небольшим компаниям, которым не под силу соперничать с титанами рынка. Теоретически любая компания может прийти на любой глобальный рынок и померяться силами с местными чемпионами — пришла же, в конце концов, Apple на рынок мобильных телефонов. Однако просто для выхода на такие рынки компании требуются колоссальные инвестиции (еще не гарантирующие успеха). Тем же, у кого таких инвестиций нет, не остается ничего другого, как начинать «партизанскую борьбу» за узкие рыночные ниши.
Как и любая другая, стратегия фокусирования не гарантирует успеха. Трудности ожидают предприятие на каждом шагу. Во-первых, выбранные продукт или услуга могут оказаться «слишком нишевыми», то есть интересными настолько малому числу потребителей, что компания не сможет на них зарабатывать. Например, фотообои и жалюзи с индивидуальным рисунком, изготовленные на заказ, пользуются настолько маленьким спросом, что построить на этой идее даже небольшую успешную компанию пока не удавалось никому.
Во-вторых, высокий уровень кастомизации может обходиться слишком дорого. Например, уже несколько раз в Подмосковье запускались проекты по продаже свежего цельного молока, один предприниматель планировал даже выращивать для этого специальных коров в экологически чистых условиях. Однако ничем хорошим такие попытки, как правило, не заканчиваются — конечный продукт (молоко) становится настолько дорогим, что даже состоятельные люди не видят смысла переплачивать столько. С такими же трудностями сталкивается любой бизнес, пытающийся продавать свежие продукты.
В-третьих, в какой-то момент ниша, наоборот, станет привлекательной для крупных компаний. В поисках путей расширения бизнеса они могут обратить внимание и на вашу уютную нишу и ворваться туда со своими низкими ценами, скидками, рекламными бюджетами. Например, еще лет тридцать назад выпуск полноприводных внедорожников считался нишевым бизнесом, а теперь это большой массовый рынок.
В-четвертых, высокие прибыли привлекают к вашему рынку внимание средних компаний. Им кажется, что, зайдя на ваш рынок, они смогут существенно увеличить рентабельность. Однако в реальности это часто приводит к тому, что в небольшой нише начинают толкаться локтями слишком много компаний, а размер ниши от этого отнюдь не увеличивается. Все это приводит к общему падению рентабельности и выручки.
Вывод
Компании, выбравшей для себя стратегию фокусирования в качестве базовой, необходимо найти рыночную нишу (продукт, потребительский сегмент, географическую область), в которой она могла бы достичь значительного успеха и добиться существенного превосходства. При этом размер ниши должен быть не слишком привлекательным с точки зрения крупных игроков, а позиции компании в данной нише должны выглядеть незыблемыми, чтобы не возбуждать в конкурентах желания покушаться на ее прибыли.
Лидерство по издержкам
Лидерство по издержкам подразумевает, что компания сумеет за счет каких-либо ресурсов (ноу-хау, автоматизация, уникальный доступ к дешевым сырьевым или трудовым ресурсам, эффект масштаба и т. д.) добиться существенного превосходства перед конкурентами по себестоимости своего товара. Это преимущество может быть пущено на повышение доходности предприятия или увеличение его рыночной доли.
Как правило, эту стратегию выбирают предприятия, работающие на старых, устоявшихся рынках, где сложно добиться ощутимого превосходства в продукте. Лидерство по издержкам, как правило, подразумевает большой объем продаж, так что такая стратегия больше подходит средним и крупным компаниям.
Например, первые западные компании, перенесшие производство в Азию или Африку, получили существенные рыночные преимущества — рабочая сила там была очень дешевой, и компании с высокой долей ручного труда в себестоимости могли далеко оторваться от конкурентов. Одежный и обувной рынки, к примеру, знают много историй успеха, связанных с такой стратегией. Правда, конкуренты недолго наблюдали, как их обходят, и тоже устремились в беднейшие страны в поисках дешевого труда.
Традиционные лидеры по издержкам часто экономят на маркетинге, среди компаний с такой базовой стратегией не так много известных брендов. Точнее, порой они становятся известны, но не благодаря рекламной кампании, а за счет низких цен — как известно, низкие цены очень хорошо рекламируют сами себя. В России одним из ярких примеров успешного применения стратегии лидерства по издержкам стала сеть «Магнит».
Для многих компаний лидерство по издержкам — единственно возможная стратегия. В качестве примера можно назвать китайских производителей сотовых телефонов, продающих их под собственными марками. У них нет ресурсов на разработку уникальных технологических решений, мощностей для выпуска высококачественного продукта, средств на создание транснационального бренда. Стратегия фокусирования тоже подходит им плохо, так как на рынке сотовой связи не так уж много привлекательных ниш. В итоге им не остается ничего другого как копировать наиболее удачные идеи европейских и американских конкурентов, максимально удешевлять их и продавать любителям получить все сразу и по низкой цене.
Лидерство по издержкам не нужно путать с концепцией низких цен. Не каждый дискаунтер обязательно имеет самые низкие издержки. Например, компании «Техносила» и «Эльдорадо» некоторые время назад сошлись в кровавой рекламной схватке за самую низкую цену на полке, к удовольствию пользователей Интернета — те радостно выкладывали в Сеть фото висящих точно друг напротив друга рекламных щитов двух пикирующихся компаний. Однако это не означает, что компании стремились к экономии на всем — эта битва развивалась, скорее, в поле маркетинга, а не экономики, два бренда воевали за сознание потребителя, а не за затраты. Целью было формирование имиджа компании с низкими ценами, а не низкие цены как таковые. В сегменте бытовой техники вообще быть лидером по издержкам очень непросто — здесь почти невозможно стать «Магнитом», открывая крошечные магазинчики в небольших населенных пунктах и экономить на отделке торгового зала. Похожим путем в свое время шла «Евросеть» — благодаря агрессивной рекламе сеть создала репутацию компании с низкими ценами, хотя в реальности дешево продавались лишь некоторые знаковые модели, а на всех остальных товарах компания вполне прилично зарабатывала.
Стратегия лидерства по издержкам должна быть четко продумана и подкреплена реальными возможностями сэкономить. Например, в США и Западной Европе авиакомпании-дискаунтеры действительно могут сэкономить на ключевых статьях затрат. Они летают только из аэропортов «второго эшелона» и прилично экономят на аэропортовом обслуживании. Самолет зарабатывает владельцам деньги только тогда, когда находится в небе, поэтому время его пребывания на земле сводится к минимуму. В российских же аэропортах фактически отсутствует конкуренция на обслуживание воздушных судов и поставки топлива, поэтому дискаунтеры закупают эти услуги по тем же ценам, что и обычные компании. До тех пор, пока ситуация в российских аэропортах не изменится, формат авиадискаунтера в нашей стране не приживется. Банкротство SkyExpress и «Авианова» — тому свидетельство.