Стратегия лидерства по издержкам подразумевает постоянную борьбу за каждый рубль. Лидером по издержкам нельзя быть наполовину. Это трудный хлеб, поскольку какие бы низкие цены вы ни держали, рано или поздно кто-то сумеет предложить цены еще ниже. Возможно, в будущем подобный шаг сведет этого конкурента в могилу, возможно, он сделает это от простого неумения просчитывать экономику предприятия, но в краткосрочном периоде вам придется отвечать на вызов и еще больше опускаться в цене.
При этом работа с низкой наценкой подразумевает очень четкое соблюдение объемов продаж. Ведь малейшее отклонение выручки от плановой утянет компанию в зону убытков — у нее нет «подушки безопасности» в виде высоких наценок. Чем больше доля постоянных издержках в затратах вашей компании, тем труднее будет удерживать низкие цены.
Некоторые компании пытаются использовать свое лидерство по издержкам не для увеличения продаж, а для роста прибыли. Однако в кризисную эпоху, кончится которая, судя по всему, нескоро, ценовые войны принимают характер затяжных, и компаниям приходится постоянно пересматривать принципы ценообразования, чтобы просто остаться на плаву. Поэтому возможность снизить издержки приходится почти сразу перекладывать в цены.
Вывод
Стратегия низких цен — очень трудный путь, поскольку требует постоянного, неусыпного внимания к мелочам. Вам нужно предложить существенную разницу в цене вашим клиентам, а значит, вы должны добиться существенной разницы в издержках с конкурентами. Но главная проблема — идея снижения цен в борьбе за кошелек потребителя приходит в голову слишком многим.
Истина где-то посередине
Наблюдая процессы, начавшиеся в бизнесе и вследствие кризиса, и вследствие бурного развития технологий, я все больше прихожу к мысли, что в будущем концепция четкого следования одной базовой стратегии отомрет. Уже сейчас учебники по менеджменту осторожно рекомендуют придерживаться одной базовой стратегии, но «с элементами других». На свободных рынках с открытой конкуренцией трудно выжить, всю жизнь оставаясь в одном русле. В условиях стагнации экономики компании по всему миру пытаются максимально широко раскинуть сети, пытаясь одновременно быть и эксклюзивными, и дешевыми, и специализированными, и массовыми. Куда бы вы ни направились, везде вас ждет жестокая конкуренция.
Большинству компаний приходится сращивать две (или даже все три) базовых стратегии, смешивая их в тех или иных пропорциях. Чаще всего смешению подвергаются стратегии дифференциации и лидерства по издержкам — компании одновременно делают ставки на умеренную инновационность (новые продукты, но не радикально отличающиеся от традиционных, и только в массовых сегментах) и снижение издержек (а за ними — цен). Например, производители бытовой техники постоянно усовершенствуют свою продукцию (хотя революционных технологических прорывов давно видно не было) и обязательно держат в ассортименте бюджетные модели.
Некоторые компании делают больший упор на цены и издержки, чем на инновации, хотя без обновления ассортиментного ряда в наше время на рынке долго не удержишься. Например, даже в самых недорогих столовых, куда бегают обедать рядовые клерки со скромными запросами из соседних офисов, нужно постоянно обновлять ассортимент, так как и клеркам рано или поздно надоест питаться одними и теми же блюдами, даже при самых низких ценах.
Порой к двум базовым стратегиям добавляется третья — компании создают отделы, подразделения, а порой и дочерние компании по работе с нишевыми продуктами или узкими рыночными сегментами. Компании стараются закрыть любые рыночные потребности — от индивидуального выпуска на заказ до массового производства с низким качеством. В конце концов, кризис кризисом, а задачи роста для бизнеса никто не отменял, и главные менеджеры компаний ищут возможность заработать повсюду.
Рынок труда предъявляет все более высокие требования к сотрудникам — помимо образования работодатели требуют и опыта работы, и достижений, и специальных дополнительных знаний. Для того чтобы найти мало-мальски приличную работу, кандидату уже недостаточно быть специалистом в какой-либо одной области, он должен обладать широким кругом знаний и компетенций. Подобно этому и к компаниям предъявляются рынком все более высокие требования, и узкая специализация все реже становится преимуществом, порой обращаясь в недостаток. Одного корневого преимущества становится недостаточно для успеха — компаниям приходится наращивать компетенции в новых областях
Не забывайте о ресурсах
Однако, смело смешивая стратегии, не стоит забывать, что ресурсы у компании ограниченны. Какими бы привлекательными ни выглядели новые идеи, новые товары, новые регионы или рыночные ниши, у компании может не хватить ресурсов для охвата новых направлений. Причем материальные ресурсы в этом вопросе — далеко не всегда главная проблема. Главным ограничением для компании становятся квалифицированные кадры. Особенно остро эта проблема стоит в России, стране самоучек в бизнесе. Поэтому компаниям крайне редко удается сменить стратегический курс. Даже самые успешные предприятия порой оказываются успешными в чем-то одном и выглядят совершенно беспомощно перед лицом новых задач. Ведь смена стратегической ориентации не ограничивается принятием правильных решений — сотрудникам приходится менять образ мышления и осваивать новые компетенции, а это очень непросто и никогда не происходит быстро.
Приведу два примера из личной практики — в чем-то противоположных, а в чем-то очень схожих. В одном случае компания привыкла выпускать «качественный» продукт и очень этим гордилась (хотя по качеству он все равно уступал зарубежным аналогам). Между тем рынок требовал снижения цен на продукт, пусть даже в ущерб качеству — в восприятии потребителя наши изделия, как и товары конкурентов, давно стали «бюджетными» и «недорогими, но практичными». Но когда я попытался запустить проект по выпуску продукта с низкой ценой и приемлемым качеством, я столкнулся с сопротивлением на всех уровнях — от технологов до менеджеров по продажам. Они считали, что малейшее снижение планки качества «разрушит репутацию компании». Хотя на самом деле репутации компании куда больше вредили ее ничем не оправданные высокие цены — качество было все равно хуже, чем у импорта, ничего уникального в товаре не было, и никакого объяснения завышенной цене ни дистрибуторы, ни конечные потребители не видели.
В другом случае я, наоборот, выводил из ассортимента бюджетный продукт, дешевый и некачественный, мода на который стремительно проходила. Когда-то компания начинала свою деятельность с продажи данного продукта, привыкла работать с ним, лет десять назад он приносил неплохую выручку. Но полные аналоги данного продукта давно продавали все конкуренты, цена (и маржинальная прибыль) резко упала, качество продукта заметно ухудшилось. Более того, потребители, столкнувшись пару раз с очевидной недолговечностью этого решения, стали переключаться на другие — красивые, практичные, пусть и чуть более дорогие изделия. Тренд был очевиден — потребительский спрос смещался в сторону более качественного товара. Дело было в разгар кризиса, поддерживать широкий ассортимент по обеим товарным группам компании было не под силу, от чего-то нужно было отказываться. Я принял очевидное решение отказаться от бюджетного сегмента, инвестировав высвободившиеся оборотные средства в более качественный товар. Сотрудников охватила настоящая паника. Они не могли себе представить, как можно жить дальше, не продавая старый, добрый дешевый товар, хотя никто, включая финансового директора, не мог ответить мне на вопрос, как можно профинансировать закупки нового товара, не выводя старый. Пришлось проявить твердость и настоять на своем решении — как позже выяснилось, совершенно правильном.
Заметьте — в обоих случаях речь не шла о революционных стратегических преобразованиях. По сути, это была рутинная адаптация ассортимента к требованиям рынка. Однако она вытолкнула сотрудников из привычного комфортного русла и заставила смотреть на себя, свою продукцию, свою компанию под другим углом.