да, просто, чтобы уберечь с трудом нажитое.
Но ни в Австралии, ни в Черногории они не смогут (да и не захотят) стать бизнесменами. Страна не та, рынок не тот, да и годы уже не те.
Поэтому, если бизнес не удастся продать так, чтобы выйти на пенсию, вместо себя в России нужно оставить управляющего — надежного и эф-
фективного. Чтобы самому, сидя на далеком пляже с внуками, наблю-
дать, как растет твой банковский счет. Но где ж такого управляющего
найти — чтобы не развалил созданное, а главное — не воровал?
196 Приложение
Истории про воровство, справедливости ради надо сказать, возника-
ют не на пустом месте. Зарплата генерального директора вместе со всеми
бонусами обычно заметно ниже и дохода собственника, и сумм, которые
он, директор, при наличии смекалки и гибкой совести может украсть.
Директор рассуждает: этот бездельник там, в Черногории, получает кучу
денег за просто так, я тут на него вкалываю, а он еще и командует. На
этом негативном фоне любая возможность воровать приобретает особо
соблазнительный вид, и многие этим, очевидно, пользуются. Для жите-
ля страны, в которой многим кажется, что стащить почетнее, чем зара-
ботать, соблазн почти непреодолимый.
Но и без воровства проблем в отношениях собственников и наем-
ных директоров хватает. Вот только некоторые:
1. Собственники ждут от директоров чудес. Как писал Ицхак Адизес, они хотят, чтобы директор «поднял в воздух их подводную лодку».
Завышенные ожидания в будущем неизбежно приводят к разочаро-
ваниям, причем с обеих сторон.
2. Собственники влезают во все. Один мой бывший работодатель, собственник крупной региональной компании, приходил на все
мои совещания — «послушать». Минуте на десятой он не выдер-
живал и начинал комментировать, а еще минут через 20 мне, в
сущности, уже нечего было делать в переговорной — там вовсю
цар ствовал он.
3. Порою собственники влезают не во все, но никогда заранее не го-
ворят — во что именно. Где пролегает граница их интересов и пол-
номочий, они никогда не говорят, а порой, подозреваю, и сами не
знают. Генеральный директор в один и тот же день может быть об-
руган как за то, что лезет к собственнику с ерундой, так и за то, что
все решает сам.
4. Собственники не умеют и не хотят формулировать цели и задачи, но
жестко наказывают за их невыполнение. Тот же работодатель, ког-
да я пришел к нему с вопросом о задачах, которые он передо мной
ставит, невероятно изумившись, спросил: «Задачи? Я? Если я начну
ставить тебе задачи, я буду облегчать тебе жизнь. Нет, брат, ты давай
сам — а я посмотрю».
Дело не только в недоверии. Да, битые жизнью российские собс-
твенники не доверяют никому, а генеральным директорам в особеннос-
ти. Но проблема еще в том, что собственники — это предприниматели по
духу, мечтатели и визионеры. К управлению бизнесом, ежедневной мел-
кой и скучной рутине по выстраиванию процессов и оптимизации изде-
ржек это имеет мало отношения. Директор, конечно, тоже должен быть
Блоги 197
стратегом и мечтателем, но еще он должен уметь собирать команды, вы-
страивать коммуникации и проводить скучные совещания. Владельцам
бизнеса надо нанимать на работу совершенно не таких людей, как они
сами, — а таких они не понимают, не чувствуют и, как следствие, совер-
шенно не умеют мотивировать. В нашей стране число собственников, по сей день считающих бодрый крик и техничный наезд эффективным
методом мотивации, гораздо больше, чем принято думать. «Я тебе плачу, чего тебе еще надо?» А потом они за кружкой пива жалуются друзьям, что «никто не хочет работать».
Разумеется, не все российские собственники столь карикатурно
одинаковы, среди них есть и весьма продвинутые. Но проблема недо-
верия собственников директорам в России пока что все равно остается
массовой. Как и хрестоматийный «конфликт интересов» — собствен-
ников волнуют долгосрочные потенции бизнеса, а директоров — их
квартальные бонусы, записи в резюме и собственные карьерные пер-
спективы.
Ситуация получается патовая. Целое поколение собственников в
полном составе готовится отойти от дел. Сами они уже не хотят пахать
как рабы на галерах, но и перепоручить «наемникам» нянчить их бизнес
не могут. Выходом может стать корпоративное управление — точнее, его
слегка упрощенный вариант.
Корпоративное управление на Западе возникло в первой половине
XX века, но даже там оно долгие годы носило больше церемониальный
характер. Решения менеджментапроходили ритуал «освящения» совета