директоров, но делалось это быстро и формально, а должность члена СД
считалась синекурой — платили неплохо, а все шишки, случись что, до-
ставались CEO.
Однако в 2002 году был принят закон Сарбанеса-Оксли, и положе-
ние дел сильно изменилось. Публичные компании по всему миру пре-
вращают СД в реально действующий, эффективный управленческий
орган, который, с одной стороны, присматривает за CEO, с другой — не
мешает ему работать. Не только крупные публичные компании, но и не-
большие частные фирмы, акции которых никогда не будут обращаться
на бирже, могут почерпнуть много пользы из идей корпоративного уп-
равления. В том числе и в России.
Главная конструктивная идея корпоративного управления — колле-
гиальность. Одна голова хорошо, а несколько — лучше. Если совет ди-
ректоров собран правильно, если в него вошли эксперты с разносторон-
ними взглядами и различным опытом, экспертиза такого СД будет куда
сильнее экспертизы любого отдельно взятого собственника. Правильно
www.sapcons.ru
198 Приложение
собранная группа знатоков своего дела примет более правильные стра-
тегические решения.
Другой плюс корпоративного управления — контроль над CEO. Ре-
визионная комиссия не даст ему воровать по мелочи, а крупные сделки
можно совершать только с одобрения совета.
Создавая СД, собственник убивает сразу нескольких зайцев.
Во-первых, он может больше не ходить на работу ежедневно. За его
бизнесом теперь есть кому присматривать. Во-вторых, он повышает ка-
чество стратегических решений — над ними теперь работает целая груп-
па экспертов экстра-класса. В-третьих, он может засыпать спокойным
за свои деньги, если нанял в ревизионную комиссию въедливых людей.
Но сколько у корпоративного управления плюсов для частных ком-
паний, столько и минусов. Точнее, трудностей, с которыми придется
столкнуться и собственникам, и директорам.
Собственникам придется смириться с мыслью, что они хоть и пре-
тендуют по-прежнему на все дивиденды, им как лишь одним из членов
СД придется порой соглашаться с решениями большинства.
Российский собственник, привыкший, что в своем бизнесе он и
бог-отец, и бог-сын, и полководец, будет должен собрать все свое му-
жество, чтобы решиться на это.
Генеральным директорам придется свыкнуться с мыслью, что если
раньше им приходилось убеждать в своих идеях только одного или не-
скольких человек — собственников, — то теперь круг слушателей зна-
чительно разрастается, и у каждого свое мнение. Постоянная необходи-
мость убеждать боссов в том, что кажется очевидным, и так набила ди-
ректорам оскомину, а тут количество «боссов» внезапно увеличивается.
Совет директоров — штука тонкая. И на Западе этот инструмент еще
до сих пор настраивают. В солидных журналах то и дело пишут о конф-
ликтах советов директоров и CEO, постоянно залезающих на террито-
рии друг друга. Членам СД психологически сложно за что-то отвечать, не управляя этим ежедневно, — и они норовят «порулить» за генераль-
ного. Генерального раздражает необходимость согласовывать важные
решения с СД, и он не чувствует себя полноценными властителями.
Однако факт есть факт — с каждым годом число частных, неболь-
ших российских предприятий, внедряющих у себя практики корпора-
тивного управления, растет (и я вхожу в СД одного из таких). Видимо, затраты на содержания СД все-таки меньше, чем польза, которую они
могут принести бизнесу.
Ведь если этого не случится, российский бизнес-ландшафт может
существенно измениться. Уставшие, но неспособные передать бразды
Блоги 199
собственники рано или поздно утянут сотни предприятий в могилу. Ко-
нечно, свято место пусто не бывает, опустевшие ниши тут же заполнят
более шустрые конкуренты. Но сейчас «старый бизнес», родом из 90-х, должен определиться — перестраиваться ли ему на новый лад или про-
даваться, пока есть спрос. А у «молодого» или просто более «продвину-
того» есть шанс обойти «старый» на повороте.
О чистой прибыли
Как-то мы спорили с моим клиентом. Он считал, что у его компании
все прекрасно, поскольку за год чистая прибыль его бизнеса выросла на
28%. Я возражал ему, говоря, что это ровным счетом ничего не значит.
Множество российских предприятий, доросших до средних, а иног-
да и крупных размеров, все еще живет в логике ИП: прибыль = доход
= дивиденды собственника. Поэтому рост прибыли воспринимается