тегия — это детальный план, а не благородные намерения.
Ориентиры и вехи
Опытные путешественники знают — долгий и сложный маршрут
никогда не прокладывается из пункта А в пункт Z. Точнее, проклады-
Блоги 205
вается, но обязательно через промежуточные точки C,D,E,F и так далее.
И в каждой такой точке путешественник сверяется с курсом и графиком, проверяет сохранность припасов, запрашивает сводку погоды и так да-
лее.. И при необходимости корректирует курс и график прохождения.
Стратегия — это долгосрочный план. Это своего рода маршрут для
компании через рыночные джунгли. Звучит до тошноты банально, но
десятки компаний забывают, что и на этом маршруте нужно расставлять
контрольные точки — если не хочешь слишком поздно узнать о том, что
забрел не туда. Для того и существует система сбалансированных пока-
зателей, причем не только с окончательными (целевыми), но и с про-
межуточными плановыми значениями, чтобы компания могла постоян-
но отслеживать свою стратегическую траекторию и, если надо, вносить
корректировки.
Новый продукт, услуга или канал сбыта должны занять долю 15%
в ваших продажах? Это означает, что на каком-то этапе они будут при-
носить сначала 3%, потом 7%, потом 11% и так далее. Отслеживайте
это. Открыли региональный офис? Он должен выходить на запланиро-
ванные объемы постепенно. Отслеживайте их ежемесячно и сверяйтесь
с плановым графиком.
Новые цеха или офисные здания строятся не сразу, а по графику.
Следите за его соблюдением. Вышла новая рекламная кампания? Со-
поставляйте плановый рост отгрузок с фактическим, делайте выводы и
вносите коррективы.
Управленческое эго
Питер Друкер называл мертворожденные продукты «инвестициями
в управленческое эго». Продукт обречен на провал, но поскольку он был
предложен одним из первых лиц, никто не решается закрыть проект, и
он продолжает высасывать ресурсы из компании.
Стратегии бывают ошибочными — это факт, с которым приходится
мириться. Даже лучшие CEO принимают ошибочные решения, лучшие
маркетологи ошибаются в стратегических прогнозах, лучшие финансис-
ты делают ошибки в стратегических расчетах. Главное — не стремиться
сделать безупречный план, а вовремя заметить и исправить ошибку.
Продукт не приносит прибыли шесть кварталов подряд? Выбросьте
его на помойку, даже если его придумали лично вы. Региональный фи-
лиал убыточен? Закройте его или полностью пересмотрите концепцию, даже если это была ваша идея. Рекламная кампания не работает? Завер-
шите ее и сядьте обдумывать новую, даже если это была ваша личная
находка.
www.sapcons.ru
206 Приложение
Рассуждения «мы уже столько в это вложили, давайте еще чуть-чуть
потерпим», как правило, не работают. Как говорилось в старом анек-
доте, умерла так умерла. Списали убытки, сделали выводы и двинулись
дальше.
Стремление к совершенству
Некоторые стратегии так до конца и не рождаются на свет из-за
стремления их авторов к совершенству. Они стремятся все просчитать, все предусмотреть, для каждого случая предложить несколько сценари-
ев. Фразу Дуайта Эйзенхауэра «План ничто — планирование все» они
понимают слишком буквально.
Однако в процессе стратегического планирования вы рано или поз-
дно подходите к точке, после которой дальнейший сбор дополнительной
информации или уточнение данных не приводит к повышению качества
самого плана. Более того, иной раз обилие дополнительных вводных мо-
жет только больше запутать.
Почувствовать эту точку непросто, это приходит с опытом (или с
опытными консультантами по стратегическому планированию). Но
если у вас нет ни того ни другого, могут помочь интуиция и здравый
смысл. В какой-то момент вы вслед за Ричардом Бренсоном должны
сказать: «К черту все! Берись и делай!» Если вы как руководитель види-
те, что стратегическая группа уже давно в тупике и выход видит только в
получении еще одной порции дополнительных данных, — скорее всего, пришла пора вмешаться и принять волевое решение.
О затратах на учет
Социализм есть учет, говорили классики марксизма-ленинизма.
Российский бизнес, выросший из социализма, несет в себе всю дурную
наследственность этой идеи. Думаю, никому не нужные учетные фун-
кции обходятся бизнесу в сумму, эквивалентную 1–2% ВВП страны.
Причем для отказа от этих ненужных затрат часто не нужно ничего, кро-
ме воли руководителей компаний.