ных, чтобы стать солисткой балета или футболистом. Возможно, вам
с трудом дается физика или высшая математика — в таком случае вы
вряд ли станете нобелевскими лауреатами в этих областях. Не исклю-
чено, что вы и ваши родители не располагаете достаточными дохода-
ми, чтобы вы учились в Гарварде или МГИМО. Возможно, вы живете
в крохотном городке, входящем в число «депрессивных регионов», где
вообще нет вузов.
Как и в бизнесе, большинство из этих ограничений теоретически
преодолимо. Но:
• Вы должны обязательно учесть это в вашем стратегическом плане, иначе он перестанет быть реалистичным.
• Порой цена преодоления ограничений настолько высока, что это
обессмысливает затраченные усилия. Например, если у вас нет спо-
собностей к иностранным языкам, вы можете ценой невероятного
усердия все же выучить парочку, но при этом вы вряд ли сможете
соперничать в профессии с теми, у кого к этому природный талант.
Не лучше ли выявить у себя какие-то склонности и развивать их?
Так у вас больше шансов стать лучшим и выделиться среди «конку-
рентов» — например, других соискателей на ту же вакансию.
В бизнесе невнимание к фактору ограниченности ресурсов тоже
приводит к печальным последствиям. Многие компании исчезли с рын-
ка потому, что распыляли ресурсы между слишком многими бизнес-на-
правлениями или продуктами или брались за проекты, которые были
им не под силу. Как в жизни человек редко оказывается равно одарен
в нескольких областях, так и предприятия, как ни удивительно, часто
www.sapcons.ru
26 Глава
2
оказываются «талантливы» только в чем-то одном. Например, при-
вычный нам интерфейс компьютерного рабочего стола с «иконками»
и устройство «мышь» придумала компания Xerox, но, поскольку у нее
не было «таланта» в производстве компьютеров (такая попытка позже
была предпринята и закончилась крахом), на ее изобретении сделали
состояния другие. Стив Джобс после своего возвращения в Apple резко
сократил ассортимент выпускаемой продукции, сфокусировав ресурсы
предприятия — денежные и человеческие, — на нескольких ключевых
продуктах, что в конечном счете вытащило компанию из ямы и привело
к успеху.
В своей книге «Гении и аутсайдеры» Малколм Гладуэлл подсчитал, что для достижения высшего уровня мастерства человеку необходимо
потратить на его усовершенствование 10 000 часов. Именно столько, по
его подсчетам, потратили The Beatles на репетиции и концерты в гам-
бургских пивных, прежде чем стали великой группой. Именно столько
потратили Билл Гейтс и Пол Аллен в школьные и студенческие годы на
программирование, что позволило им в будущем создать Microsoft. Ис-
тории жизни многих великих людей указывают на то, что успех часто яв-
ляется следствием предельной концентрации всех умственных ресурсов
на одной главной, стратегической задаче. Осознавая (или только чувс-
твуя интуитивно) идею ограниченности ресурсов, и прежде всего — вре-
мени, они подчиняют всю свою жизнь достижению той цели, которая
кажется им главной. И если они оказываются достаточно настойчивы, то добиваются успеха.
Если о жизненной стратегии мы так или иначе рассуждаем (назы-
вая ее «цель в жизни» или «смысл жизни»), то слово «миссия» в наших
размышлениях присутствует крайне редко. Возможно, отчасти из-за
высокопарного звучания самого слова. Подробнее о миссии организа-
ции — в соответствующей главе этой книги. Но и у индивидуума тоже
может быть (а по-хорошему — должна быть) своя миссия, ясное пони-
мание того, кто он, зачем и для чего живет, что для него главное.
Например, несколько моих одноклассниц, успешно учившихся в
нашей спецшколе с уклоном в точные науки и получивших блестящее
высшее образование, в конце концов осознали, что их миссия — быть
мамами. У них по двое или трое детишек, и они прикладывают все воз-
можные усилия, чтобы стать лучшими мамами на свете. Они имели все
шансы преуспеть в бизнесе или науке, но выбрали именной такой путь.
Это, в свою очередь, повлияло не только на их стратегическое видение
(в котором теперь дети занимают центральное место), но и на ценности.
Скажем, заработанный миллион для них теперь менее ценен, чем здоро-
Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит
27
вые и веселые дети. Они без колебаний откажутся от престижной долж-
ности, если, заняв ее, должны будут работать допоздна, перепоручив