точившись на конечных потребителях своего продукта. В миссиях
они указывают, что стремятся создавать для своих клиентов самые
лучшие продукты или оказывать им услуги высочайшего качества.
Некоторые указывают на свою инновационность, пытаясь посто-
янно удивлять покупателя новыми разработками или идеями. Иные
устремляют все силы на то, чтобы постоянно снижать цены на свои
продукты, делая их, таким образом, доступнее. Иными словами, в этом пункте компании стремятся в общих чертах описать своих
ключевых потребителей и ту ценность, которую компания для них
создает.
Вопрос №2 позволяет определить, за что потребитель платит де-
ньги. Например, однажды компания IBM вышла из кризиса за счет того, что перенесла акцент с простой продажи корпоративным пользователям
компьютеров (то есть больших и сложных кусков «железа») на комп-
лексные решения, где услуга была не менее важной составляющей, чем
продукт. Сотрудники IBM помогали клиентам найти оптимальное IT-
решение, участвовали во внедрении и обучении, сопровождая процесс
Миссия 33
на всех этапах. Так компания переосмыслила свой продукт и снова стала
одной из сильнейших на своем рынке.
Вопрос №3 позволяет сфокусироваться на главных видах деятель-
ности. Компании, как и люди, часто бывают сильны в чем-то одном и
слабы в другом. Например, одни предприятия прекрасно продают (и им
не так важно, что именно), другие умеют очень эффективно произво-
дить, третьи умеют изобретать нестандартные решения. Вопрос №3 по-
могает выделить главный вид деятельности, сфокусироваться на нем и
не отвлекаться на то, что у компании получается плохо. И заодно поду-
мать, не отдать ли это на аутсорсинг.
Вопрос №4 помогает выделить в вашем продукте то, что потреби-
тель ценит больше всего. Например, в телефонах iPhone покупатель лю-
бит дизайн, статус, удобство, а телефоны Fly делают ставку на низкие
цены. Косметика The Body Shop делает ставку на чистоту и экологич-
ность, тогда как традиционные косметические бренды упирают на стиль
и пафос. Европейские и японские автомобили надежнее, зато китай-
ские — дешевле. В магазинах «Азбуки вкуса» можно найти деликатес-
ные продукты, тогда как в «Ашан» покупатель идет за низкими ценами
и большим ассортиментом. Компания должна четко понимать, за что ее
любит покупатель, и всячески развивать и усиливать эти свойства своего
продукта.
Вопрос №5 отвечает на вопрос, благодаря каким качествам компа-
ния работает лучше конкурентов. Как мы уже говорили, у любой ком-
пании есть «характер» — есть компании агрессивные и спокойные, ин-
новационные и консервативные, быстрые и неповоротливые. Каждой
компании необходимо ясно сознавать свои сильные и слабые сторо-
ны — первые нужно развивать, вторые нейтрализовывать.
Вопрос №6 имеет отношение к ценностям предприятия. Есть ком-
пании, в которых ценят дисциплину и не любят самодеятельности.
В других поощряется креативность и фантазия. В одних компаниях на
сотрудников смотрят как на «пушечное мясо», в других и ценят, и удер-
живают. Как и во всем в бизнесе, в отношении к людям не существует
«правильных» и «неправильных» подходов. На свете можно найти много
успешных организаций с самыми разными методами управления людь-
ми. Главное — определиться с тем, какое отношение характерно для вас, и быть в этом отношении последовательным.
Итак, миссия отвечает на вопросы: «Кто мы? Зачем мы существуем?
Что для нас важно? Что для нас — главное?».
Формулировка и последовательная реализация ключевых идей миссии, конечно, еще не гарантия успеха, но очень серьезная «заявка на победу».
www.sapcons.ru
34 Глава
3
Практические аспекты миссии предприятия
1. Фокусирование ресурсов на выбранных направлениях.
На всем протяжении этой книги мы будем много говорить об огра-
ниченности ресурсов — финансовых, временных и человеческих. Ника-
кое, даже самое успешное предприятие не может позволить себе разбра-
сываться ресурсами и пытаться двигаться по всем направлениям сразу.
Стратегический выбор — это выбор объектов для инвестирования. Фор-
мулируя стратегию, мы определяем, во что инвестировать деньги, рабо-
чее время и силы сотрудников.
Одни компании хорошо умеют открывать сотни магазинов в год
(например, сеть «Магнит»), а другие умеют создавать в своих немного-
численных магазинах уют и атмосферу праздника (например, Re-Store, ИОН или другие сети, продающие дорогую электронику). При этом